Сделайте презентацию на тему менеджмент. Понятие о менеджменте

28.03.2024 Реализация

Cлайд 1

Cлайд 2

Факторы производства - ресурсы, необходимые для производства товаров и услуг трудовые ресурсы, или труд; инвестиционные ресурсы, или капитал (совокупность созданных прошлым трудом человека благ. К факторам производства относится не весь капитал, а только реальный капитал - здания, сооружения, станки, машины и оборудование, инструменты и проч. - то есть все то, что используется для производства и транспортировки товаров и услуг. Финансовый же капитал (акции, облигации, банковские депозиты и деньги) к факторам производства не относится, поскольку не связан с реальным производством, а выступает в качестве инструмента получения реального капитала) ; природные ресурсы, или земля (все сельскохозяйственные угодья и городские земли, которые отведены под жилищную или промышленную застройку, а также совокупность природных условий, необходимых для производства товаров и услуг) ; сырьевые ресурсы; предпринимательский талант, или предпринимательские способности; информация; специфической формой информации является технология; знания, или управленческие способности. Факторы производства могут быть соединены различными способами, решение о способе соединения принимает менеджер

Cлайд 3

Деятельность по управлению и координации работы предприятия и его подразделений Наука об управлении организацией «Команда» руководителей предприятия Лицо, занимающее определенную должность на предприятии и обладающее властью и правом принимать решения

Cлайд 4

Уровни менеджмента Высший – председатель совета директоров, генеральный директор, президент компании Средний – заместители руководителя: «директор по маркетингу», «Директор по персоналу», начальники цехов, руководители отделов. Низовой – руководители первичных, низовых подразделений – начальники участков, лабораторий, секторов, бригадиры

Cлайд 5

Основные функции менеджмента Процесс создания структуры предприятия и выполнения ее работниками своих функций: Определить структуру и соподчинение подразделений 2. Определить место, время производства продукции, маршруты ее движения на предприятии. Процесс изучения и решения проблем будущего: определение целей деятельности организации, и способов их реализации. Стратегическое – определение основных направлений развития на 10-15 лет. 2. Среднесрочное на 3-5 лет (конкретизация задач стратегических планов). 3. Текущее планирование сроком до 1 года (с разбивкой по кварталам), охватывают все стороны деятельности)

Cлайд 6

Эффективная организация труда Организационные методы представляют собой установление связей и отношений между должностями работников. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают развитие персонала и упорядочивают управление. Административные методы – это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий. Эти методы могут и сопровождаться поощрениями и штрафами за успешную или неуспешную работу. Возможны три формы проявления этих методов: Обязательное предписание, согласительные (консультация, компромисс), рекомендации (совет, предписание). Экономические методы – косвенное воздействие на объект управления. Эти методы не действуют автоматически, трудно определить силу их влияния на результат. С их помощью осуществляется материальное стимулирование, они могут выступать как планирование, анализ, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности. Психологические методы – побуждение работников к эффективной деятельности через психологическое воздействие. Нацелены на формирование благоприятного климата в коллективе.

Cлайд 7

Cлайд 8

цели организации; структура организации; задачи организации; технология; люди (кадры). среда прямого воздействия потребители; конкуренты; оставщики; законы и государственные органы; профсоюзы среда косвенного воздействия политика; экономика; социальные факторы; технология; международные отношения

Cлайд 9

обмен информацией с другими людьми В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента: отправитель (адресант) – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов; канал – средство передачи информации; получатель (адресат) – лицо, которому предназначена информация. Самыми эффективными являются коммуникации путем личных контактов.

Cлайд 10

Теория Х Макгрегора: люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у них нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили другие; больше всего люди хотят защищенности, и чтобы заставить их трудиться, необходимо … что? Использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Теория У: труд – процесс естественный, и если условия благоприятны, люди готовы принять на себя ответственность; работники заинтересованы в целях организации, значительная часть их обладает способностью к творческому решению проблем. Следующие этой теории руководители в управлении используют …что? Способность персонала обсуждать, принимать и предлагать решения, цели и задачи предприятия.

Cлайд 11

Система наблюдения за деятельностью фирмы (контроль количества, качества, сохранности продукции, расходованием ресурсов, соблюдением правовых норм, инструкций, договоров и т.д.). А) предварительный контроль (на стадии составления планов); Б) текущий контроль (на стадии выполнения планов); В) заключительный контроль (при оценке результатов) Комплексная проверка всех или отдельных сторон деятельности фирмы Современной формой управления, нацеленной на максимализацию прибыли и обеспечение стабильной работы фирмы, является комплексная система синхронного анализа, планирования и контроля – Контроллинг (controlling)

Чтобы пользоваться предварительным просмотром презентаций создайте себе аккаунт (учетную запись) Google и войдите в него: https://accounts.google.com

Подписи к слайдам:

Стратегическое планирование

Планирование деятельности организации – систематический, информационно обрабатываемый ПРОЦЕСС качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов управления организацией для ее развития

План – это сложная социально-экономическая модель будущего состояния организации

Уровни планирования в организации Оперативное планирование – о пределение повседневной краткосрочной тактики Тактическое планирование – определение промежуточных целей Стратегическое планирование – определение долгосрочных перспектив

Принципы составления планов полнота точность ясность непрерывность Экономичность

Принципы составления планов полнота - учет всех событий и ситуаций точность - использование методов, средств, процедур, обеспечиваю щих точность прогнозов ясность - прост ота и легк ость формулировки планов непрерывность - планирование - непрерывный процесс экономичность - соизмер имость расход ов на планирование с результативностью

Стратегическое планирование определяет главные цели деятельности организации и намечает конечные результаты охватывает период в 10-15 лет и имеет отдаленные последствия обеспечивает основу для всех управленческих решений

Процесс стратегического планирования Цели организации Анализ внешней среды Анализ внутренней среды Оценка реализации стратегии Реализация стратегии Выбор стратегии Анализ стратегических альтернатив Миссия организации

Миссия организации Философия, предназначение существования организации Утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных

Миссия организации Философия, предназначение, смысл существования организации (широкое значение) - философия – ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намерена осуществлять свою деятельность (меняется редко) - предназначение – определение действий и роли организации в жизни общества (меняется в зависимости от условий) утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных

Миссия должна быть реалистичной конкретной основанной на специфических особенностях организации

Миссия должна быть реалистичной - практической, существующей в действительности конкретной - четко обозначенной (сформулированной) основанной на специфических особенностях организации

Миссия колледжа удовлетворение потребностей личности в получении среднего профессионального образования сферы культуры и искусства, и эффективная подготовка компетентных, отвечающих высоким профессиональным и этическим требованиям специалистов, востребованных на рынке труда Пермского края

Миссия МБУК «Городской дворец культуры» Создание благоприятных и комфортных условий для жизни, развитие и реализация культурного и духовного потенциала граждан как основы целостности, устойчивого и динамичного развития города N .

Для чего формулируется миссия?

Цели - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена её деятельность

Критерии для установления целей: конкретность измеримость достижимость непротиворечивость друг другу

Критерии для установления целей: Конкретность Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель измеримость Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута Достижимость они не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира непротиворечивость друг другу Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют мисии, а краткосрочные цели – долгосрочным

Дерево целей Миссия организации Ключевые цели по подсистемам организации Производство Маркетинг Финансы Персонал Подцели по подсистемам организации

Миссия МБУК «Городской дворец культуры» - Создание благоприятных и комфортных условий для жизни, развитие и реализация культурного и духовного потенциала граждан как основы целостности, устойчивого и динамичного развития города N расширение спектра культурных услуг, в целях сохранения исторического и культурного наследия города N обеспечение доступности культурных услуг для граждан с ограниченными возможностями. Художественно-зрелищная деятельность Формирование единого культурного пространства г. N , создание условий для равного доступа граждан к культурным ценностям и услугам Информационно-просветительская деятельность Рекреативно-оздоровительная деятельность

Миссия- . Художественно-зрелищная деятельность Информационно-просветительская деятельность Рекреативно-оздоровительная деятельность

Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Внутренняя среда Внешняя среда

ВНЕШНЯЯ СРЕДА СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: ПОЛИТИКА ЭКОНОМИКА СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ВНЕШНЯЯ СРЕДА СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ВНЕШНЯЯ СРЕДА СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: ПОЛИТИКА ЭКОНОМИКА СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ВНЕШНЯЯ СРЕДА СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: ПОКУПАТЕЛИ КОНКУРЕНТЫ ПОСТАВЩИКИ СОЦИАЛЬНЫЕ ПАРТНЕРЫ РЫНОК РАБОЧЕЙ СИЛЫ ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

SWOT S - Сильные стороны 1. 2. 3. W- Слабые стороны 1. 2. 3. O - Возможности 1. 2. 3. T - Угрозы 1. 2. 3. .

SWOT Сильные стороны 1. 2. 3. Слабые стороны 1. 2. 3. Возможности 1. 2. 3. Мероприятия или программы, направленные на улучшение, изменение или преодоление «слабых сторон» для использования найденных возможностей СЛ2 + В 2 Угрозы 1. 2. 3. .

SWOT Сильные стороны 1. 2. 3. Слабые стороны 1. 2. 3. Возможности 1. 2. 3. Угрозы 1. 2. 3. Стратегии защиты от внешних угроз за счет использования сильных сторон организации С5 + У 4 .

SWOT Сильные стороны 1. 2. 3. Слабые стороны 1. 2. 3. Возможности 1. 2. 3. Угрозы 1. 2. 3. Стратегии защиты от внешних угроз за счет укрепления слабых сторон организации СЛ 1 + У 1 .

SWOT Сильные стороны 1. 2. 3. Слабые стороны 1. 2. 3. Возможности 1. 2. 3. Мероприятия или программы, использующие сильные стороны организации (или услуги) для охвата каждой из возможностей. С1 +В2 Мероприятия или программы, направленные на улучшение, изменение или преодоление «слабых сторон» для использования найденных возможностей СЛ2 + В 2 Угрозы 1. 2. 3. Стратегии защиты от внешних угроз за счет использования сильных сторон организации С5 + У 4 Стратегии защиты от внешних угроз за счет укрепления слабых сторон организации СЛ 1 + У 1 .

Сильные стороны Имеется доступная система получения образования. Имеются лицензия и свидетельство об аккредитации основных профессиональных и дополнительных образовательных программ. Сформирован положительный имидж колледжа на рынке образовательных услуг и рынке труда Пермского края Сформирован положительный имидж колледжа на рынке образовательных услуг и рынке труда Пермского края 6. Развито социальное партнёрство колледжа, сформирована база данных социальных партнеров по всем направлениям деятельности колледжа Слабые стороны Недостаточное финансирование колледжа со стороны Учредителя, и как следствие недостаточная возможность обновления материально-технической базы колледжа современным оборудованием, обеспечивающим возможность эффективной реализации образовательных программ. Несовершенство в структуре непрерывного художественного образования Пермского края по системе «ДМШ, ДШИ - колледж-вуз». Возможности Возможность для развития внебюджетной деятельности колледжа. Усиление роли коллектива колледжа в системе непрерывного художественного образования Пермского края Улучшение качества образовательной услуги в связи с требованиями потребителей СиВ С 6 + В 1. Организация проектной деятельности СЛиВ СЛ2 + В2. Организация работы КМО образовательных учреждений сферы культуры Пермского края Угрозы Высокая конкуренция на рынке образовательных услуг Недостаточная материально-техническая база для развития практического обучения студентов. Сокращение сети учреждений культуры и дополнительного образования ПК СиУ С 3 + У 1 активизация работы Службы по PR СЛиУ СЛ 2 + У1. Материальное стимулирование преподавателей

Эталонные стратегии организации

СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта (услуги)

СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА Новые технологии в производстве Объединение производств

СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА Несмотря на то, что они требуют значительного финансирования, их необходимо реализовать в том случае, когда товар (или услуга) теряет свои успешные позиции в отрасли. Рынок насыщен данным товаром. Невозможно развиваться на данном рынке с данным товаром (услугой) в данной отрасли Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой (напр, новая форма для КММ),

СТРАТЕГИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА приобретения новой собственности, расширение организации изнутри,

СТРАТЕГИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА Интегрирование может осуществляться как за счет приобретения новой собственности, так и за счет расширений изнутри, что в обоих случаях неизменно приводит к изменению положения организации внутри отрасли

СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ стратегия сокращения расходов, стратегия " сбора урожая", стратегия сокращения, стратегия ликвидности,

СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ сокращения расходов, уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. стратегия " сбора урожая", которая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе стратегия сокращения, которая заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы уменьшить долгосрочные границы ведения бизнеса. Часто эта стратегия применяется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается о другими; стратегия ликвидности, которая предоставляет собой предельный случай стратеги сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

Ключевы е фактор ы выбор а стратегии организации сильные стороны отрасли и сильные стороны организации цели организации интересы и отношение к стратегии высшего руководства финансовые ресурсы организации квалификация работников организации степень зависимости организации от внешней среды временной фактор

План мероприятий Мероприятие, программа Срок выполнения Необходимые ресурсы Ожидаемый результат Художественно-зрелищная деятельность ЦЕЛЬ: Информационно-просветительская деятельность ЦЕЛЬ: Рекреативно-оздоровительная Культуро-творческая Мероприятия обслуживающего характера

Оценка реализации стратегии сбор информации и обработка информации анализ информации о фактических результатах деятельности организации сравнение полученных результатов с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ этих отклонений проведение корректировки и разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей

Анализ и оценка внешней среды Факторы внешней среды ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ МЕЖДУНАРОДНЫЕ СОЦИАЛЬНЫЕ РЫНОЧНЫЕ ПОЛИТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ

оценка функциональных зон, выявление сильных и слабых сторон: маркетинг финансы операции (производство) человеческие ресурсы культура и образ организации Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации -

СТРАТЕГИЯ (греч. strategos – «искусство генерала») детальный всесторонний комплексный план, обеспечи вающий осуществление миссии организации и достижение её целей долгосрочное качественно определённое направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм деятельности,системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям

Процесс планирования стратегии 1. Определение миссии 2. Анализ внутренней среды 3. Формулировка целей 4. Планирование стратегии 9. Оперативное управление 8. Формирование бюджетов 7. Проведение структурных изменений 6. Разработка планов 5. Постановка задач 10. Оценка, контроль и формирование новой стратегии или Корректировка стратегических задач

Процесс разработки и реализации стратегии Анализ, прогнозирование и мониторинг внешней среды Определение миссии Анализ внутренней среды Формулировка целей Исследование и использование возможностей и угроз, стоящих перед предприятием Формулирование стратегического ориентира с учетом возможностей и угроз Выявление сильных и слабых сторон, способствующих или препятствующих эффективному достижению стратегического ориентира Выражение общего стратегического ориентира в форме конкретной цели с учетом сильных и слабых сторон предприятия Выработка стратегии и управление основными способами её достижения Планирование, реализация и контроль стратегий ДЕЙСТВИЕ РЕЗУЛЬТАТ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ Рост внутренний внешний 2 Ограниченный рост 1 Сочетание стратегий 4 Сокращение ликвидация отсечение лишнего сокращение и переориентация 3

Области выработки стратегий (по М. Портеру) Стратегия лидерства в борьбе за снижение издержек Стратегии дифференциации Фокусированные стратегии Снижение издержек производства Специализация в производстве товара/услуги Концентрация на рыночном сегменте

ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ Стратегии концентрированного роста стратегия усиления позиции на рынке стратегия развития рынка (поиск новых рынков) стратегия развития продукта Стратегии интегрированного роста стратегия обратной вертикальной интеграции стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Стратегии диверсифицированного роста стратегия центрированной диверсификации стратегия горизонтальной диверсификации стратегия конгломеративной диверсификации Стратегии сокращения стратегия ликвидации стратегия «сбора урожая» стратегия сокращения стратегия сокращения расходов

Ш аги при определени и стратегии У яснение текущей стратегии П роведение анализа портфеля продукции В ыбор стратегии фирмы О ценка выбранной стратегии

Матрица Томпсона и Стрикланда позиция IV квадрант стратегий Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой области рост рынка Быстрый II квадрант стратегий Пересмотр стратегии концентрации Горизонтальная интеграция или слияние Сокращение Ликвидация Слабая конкурентная позиция III квадрант стратегий Сокращение расходов Диверсификация Сокращение Ликвидация Медленный рост рынка I квадрант стратегий Концентрация Вертикальная интеграция Центрированная диверсификация Сильная конкурентная

Оценка выбранной стратегии Направления оценки соответствие состоянию и требованиям окружения соответствие потенциалу и возможностям фирмы приемлемость риска, заложенного в стратегии О правданност ь риска реалистичност ь предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии негативны е последствия для фирмы в случае провал а стратегии соотношение возможн ого положительн ого результат а и риск а потерь от провала реализации стратегии

«МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ»

Цели:
1. Ввести слушателей в круг основных понятий, принципов и
проблем управления организацией.
2. Помочь слушателям сформировать целостное видение проблем и
тенденций управления организацией.
3. Помочь слушателям определить проблемы системы управления
организацией.
Ожидаемые результаты:
1. Понимание сущности и методов управления организацией.
2. Понимание процесса формирования системы управления
организацией.
3. Понимание целей и задач совершенствования системы
управления организацией.
2
В. Г. Рождественский

Содержание курса:
1. Менеджмент как вид профессиональной деятельности …. 4
2. Функции управления …………………………………………..….. 21
3. Инфраструктура менеджмента. Элементы системы
управления …………………………………………………………... 32
4. Организационная структура как элемент системы
управления …………………………………………………………... 42
5. Факторы, оказывающие влияние на поведение людей в
организации ………………….……………………………………… 89
6. Организация коммуникационного процесса …………….… 127
7. Управления конфликтными ситуациями …………………… 141
3
В. Г. Рождественский

Тема 1. Менеджмент как вид
профессиональной
деятельности.
4
В. Г. Рождественский

ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕНЕДЖМЕНТ
Составляющие организации
Цели
Организация
Люди
Менеджмент
Основные составляющие любой организации:
Люди, входящие в организацию,
Цели, ради которых она создана,
Управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения поставленных задач.
5
В. Г. Рождественский

ЛЮДИ СОЗДАЮТ И ВСТУПАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ,
КОТОРЫХ ОНИ НЕ МОГУТ ДОСТИЧЬ В ОДИНОЧКУ БЕЗ ОРГАНИЗАЦИИ
Совместные и организованные действия
людей должны давать больший результат, чем
это было бы сделано каждым в отдельности
(1+1 > 2) – ЭФФЕКТ СИНЕРГИИ
Организация – это систематизированное, сознательное
объединение
действий
людей,
преследующее
достижение определенных целей
Если существуют устоявшиеся границы организации, определено ее
место в обществе, то организация выступает в виде социального
института.
Если организация не институциирована, то
организации процесса (митинг, представление).
речь
идет
об
6
В. Г. Рождественский

Организация – открытая система, встроенная во
внешний мир.
На входе она получает ресурсы из внешней среды,
на выходе отдает ей созданный в организации продукт.
Жизнедеятельность
организации
основополагающих процессов:
состоит
из
трех
получения ресурсов из внешней среды,
изготовление продукта,
передача продукта во внешнюю среду.
Ключевая роль в организации этих процессов и поддержании
баланса между ними принадлежит менеджменту.
Именно для решения этих задач существует управление и
именно в этом состоит его ключевая роль.
7
В. Г. Рождественский

Менеджмент – вид профессиональной деятельности,
которая направлена на достижение целей организации
посредством координации деятельности людей и
рационального
использования
материальных
и
информационных ресурсов организации.
Управление организацией – это особый вид деятельности
по целенаправленной координации действий работников.
Оно отвечает за то, что и как делается в организации, а также
решает вопросы по взаимосвязи управления с системой
отношений в организации, внешней средой и вопросы
лидерства.
8
В. Г. Рождественский

Назначение менеджмента:
координация действий участников процесса совместной
трудовой деятельности (что и как делается в управлении)
взаимодействие организации с внешней средой
взаимосвязь управления с системой отношений в организации
поддержание баланса мнений, интересов и потребностей людей
(если бы каждый делал то, что хочет, то существовал бы хаос)
мотивация действий людей
Необходимо так организовать работу, сбалансировать мнения,
интересы и потребности людей, чтобы все причастные к
процессу работали вместе и были бы этим довольны. Сама же
организация должна быть полезна обществу, а результат ее
работы - необходим определенной целевой группе.
9
В. Г. Рождественский

Процесс менеджмента - циклически повторяющиеся
действия
получение
информации
контроль
анализ
Круг управления
действие
принятие
решения
10
В. Г. Рождественский

Роли менеджера
По Минцбергу – это набор поведенческих правил,
соответствующих
учреждению
и
должности.
Они
определяются его должностными инструкциями, но все
могут быть сведены к трем категориям:
Межличностные
Информационные
Связанные с принятием решения
Межличностные роли связаны с полномочиями и статусом
руководителя. Они охватывают сферу взаимодействия с людьми. Связь
с людьми делает руководителя пунктом сосредоточения и обработки
информации – информационная роль. Обладая информацией и
межличностными
связями,
руководитель
может
принимать
осознанные решения по распределению ресурсов, улаживанию
конфликтных
ситуаций,
поиску возможностей
и ведению переговоров.
По П. Друкеру
– руководитель
превращает
неорганизованную толпу в эффективно действующую
11
В. Г. Рождественский

Что считать успехом управления?
Организации создаются и существуют для реализации
определенных целей.
успешного
ОрганизацияСоставляющие
добивается успеха,
если онауправления:
достигает своих целей.
Выживание
Результативность
Эффективность
Производительность
Качество
Практическая реализация
12
В. Г. Рождественский

Выживание – возможность организации существовать как можно
дольше – первейшая задача управления. Чтобы оставаться сильными
на протяжении многих лет, организациям приходится менять свои цели в
соответствии с потребностями внешней среды, создавать новые виды
продуктов и услуг, менять вид деятельности, технологию, структуру и т.п.
Результативность и эффективность – правильное
делание правильных вещей. Организация должна производить продукт,
который пользуется спросом. Чтобы быть успешной, она должна
делать это лучше, чем конкурент.
Производительность – относительная эффективность.
Отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе
(рентабельность). Большой объем продаж у производительной
организации позволяет ей получать больше денег, чтобы вложить их в
развитие производства, что ведет к еще большему росту
производительности.
Менее производительные организации постепенно терпят крах. Высокая
производительность позволяет поддерживать более высокий экспорт,
чем импорт.
13
В. Г. Рождественский

Качество – способность продукта организации удовлетворять спрос.
Потребитель, имеющий свободу выбора, предпочтет продукцию более
производительной организации, т.к. она имеет большую ценность.
Практическая реализация – цель управления – выполнение
реальной работы реальными людьми. Самые хорошие решения всего
лишь идеи и мысли. Чтобы они стали успешными, необходима
практическая реализация решений, превращение их в действия.
14
В. Г. Рождественский

Уровни управления
Высший
(институциональный)
отвечает за принятие
решений для всей организации
(вид деятельности, видение, миссия, стратегия, структура, корпоративная культура,
тип производства и т.п.)
Средний (управленческий)
трансформирует решения высшего руководства в задачи понятные руководителям технического уровня
Низовой (технический)
отвечает за выполнение заданий и использование ресурсов
15
В. Г. Рождественский

Система управления организацией
включает 2 взаимодополняющих вида руководства:
Стратегическое
Оперативное
направлено на
развитие будущего
потенциала фирмы
реализует
существующий
потенциал в прибыль
В рыночных условиях для успешного существования и
развития организациям необходимо создавать такую
структуру, которая позволит сочетать оба вида управления
16
В. Г. Рождественский

Стратегический уровень управления
Анализируются:
тенденции развития во внешней среде организации
опасности и возможности, вытекающие из внешней среды
позиция фирмы в конкурентной борьбе
В своих действиях и решениях руководитель этого
уровня стремится:
к изменениям
к предвосхищению опасностей и возможностей
к разработке и поиску многих альтернативных решений, выбирая из них
оптимальный
к созданию гибкой организационной структуры, способной изменяться
адекватно внешним условиям
17
В. Г. Рождественский

Стремление к непрерывной цепи изменений - в этом
эффективность и успех стратегического управления
отсутствует предположение о том, что будущее можно изучать и
предсказывать методами экстраполяции, что оно непременно будет лучше
Основные задачи руководителя:
обеспечивать постоянный потенциал прибыльности организации
выявлять необходимость и проводить стратегические изменения
создавать структуру, способную к стратегическим изменениям
подбирать и воспитывать кадры, способные проводить такие изменения
Стратегическое управление направлено на достижение позиции,
которая обеспечит длительную жизнеспособность фирмы в
изменяющихся условиях
18
В. Г. Рождественский

Оперативный уровень управления
Принимаются решения по:
оптимизации прибыли
созданию стабильных структур
ведению работы в соответствии с ходом технологического процесса
экономии ресурсов
Руководитель, осуществляющий оперативное управление
выступает против изменений
не склонен рисковать
компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности
19
В. Г. Рождественский

Задачи руководителя:
превратить потенциал фирмы в прибыль
определять общие оперативные задачи
осуществлять мотивацию координацию и контроль
руководителей и исполнителей
20
В. Г. Рождественский

Тема 2. Функции управления.
21
В. Г. Рождественский

Управление - работа по достижению целей с помощью
других.
Процесс управления – это серия непрерывных взаимосвязанных
действий, каждое из которых также является процессом.
К управляющим процессам (функциям) относятся:
планирование, организация, мотивация и контроль, связь между которыми
осуществляется через связующие процессы принятия решений и обмен
информацией – коммуникацию
Процесс управления
Планирование
Контроль
Организация
Мотивация
22
В. Г. Рождественский

Планирование - решение о том, какими должны быть цели
организации и что должны делать члены организации, чтобы
достичь этих целей
Это ответ на 3 вопроса:
Где мы находимся в настоящее время?
Оценка сильных и слабых сторон организации в области финансов,
маркетинга, производства, управления персоналом, исследований и
разработок.
Цель - определить, чего может реально добиться
организация.
Куда мы хотим двигаться?
Выбор целей с учетом возможностей и угроз, исходящих из внешней
среды.
Как этого достичь?
Действия организации, ее подразделений и отдельных людей по
достижению целей. Планирование обеспечивает единое направление
усилий всех членов организации.
23
В. Г. Рождественский

Планирование должно осуществляться непрерывно по
двум причинам:
многие организации после достижения целей, ради которых
они создавались, стремятся продлить свое существование,
поставив перед собой новые цели;
постоянная неопределенность будущего, обусловленная
изменениями во внешней среде организации и ошибками в
суждениях, заставляют пересматривать планы, увязывая их
с реальностью
24
В. Г. Рождественский

Организация
Включает 2 аспекта:
Cоздание структур, структурирование отдельных элементов,
составляющих организацию (работы, задания, исполнители и
т.д.), для выполнения планов и достижения целей.
Начало промышленной революции связано с осознанием того, что организация работ определенным образом позволяет работникам
добиться больших результатов, чем при отсутствии должной организации
Определение того, кто должен выполнять каждое конкретное
задание, включая работу по управлению.
Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя им задания и полномочия или права использования ресурсов. Эти
люди принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей и соглашаются считать себя подчиненными
по отношению к руководителю.
Делегирование - средство выполнения работы с помощью других лиц.
25
В. Г. Рождественский

Мотивация - сознание внутреннего побуждения к действиям
- результат сложной совокупности потребностей, которые
постоянно меняются.
Чтобы мотивировать работников руководитель должен определить, каковы
их потребности и обеспечить для работников способ удовлетворения этих
потребностей через хорошую работу.
Чисто экономический подход оказывается несостоятельным для
мотивации труда.
Даже прекрасно составленные планы и самая
совершенная структура не имеют никакого смысла, если кто-то не
выполняет фактическую работу.
Задача мотивации:
выполнение работы членами организации в соответствии с
делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.
26
В. Г. Рождественский

Контроль - процесс обеспечения целей организации.
Все, что делает руководитель, обращено в будущее (планируемые цели
находятся в будущем) за время реализации планов может произойти
много изменений:
- работники могут отказаться выполнять свои обязанности
- могут измениться законы
- может появиться сильный конкурент
- люди могут совершить ошибки при выполнении обязанностей и т.п.
Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию
изменить первоначальный курс
Если руководство окажется неспособным находить изменения и
своевременно провести необходимые изменения, то организации может
быть нанесен серьезный ущерб.
27
В. Г. Рождественский

Три аспекта контроля:
Установка стандартов - точное определение целей,
которые должны быть достигнуты за определенный отрезок
времени (основаны на планах, разработанных при
планировании);
Измерение того, что должно быть достигнуто и
сравнение его с реальностью. Правильное выполнение
этих составляющих позволяет выявить проблемы и
установить источник их возникновения. Эта информация
необходима для успешного выполнения третьей фазы
Проведение необходимой коррекции отклонений от
первоначального плана. Возможен пересмотр целей для
повышения их реалистичности и соответствия ситуации.
28
В. Г. Рождественский

Коммуникация - процесс обмена
информацией
Прочность и качество отношений между людьми зависят от
четкости и честности межличностных отношений. Обмен
информацией позволяет принимать здравые решения и
выполнять их
Например, планы нельзя выполнить, если с ними не будут
ознакомлены исполнители
Доведение руководством до подчиненных
обоснования своих решений повышает шансы
их успешного выполнения.
29
В. Г. Рождественский

Принятие решения - это выбор того, как и что планировать,
организовывать, мотивировать и контролировать.
Управленческая работа напоминает попытку сложить сложный мозаичный
узор из отдельных кусочков, принадлежащих пяти различным сюжетам.
Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации
потенциальных действий, чтобы найти правильное для данной
организации в данное время и в данном месте.
Для четкой работы организации руководитель должен сделать серию
правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.
Выбор одной альтернативы и есть решение.
Именно это и есть основное содержание управленческого труда.
Основное требование для принятия правильного и эффективного
решения, понимание истинных масштабов проблемы - наличие
адекватной информации.
Единственный способ ее получения - коммуникация.
30
В. Г. Рождественский

Особенность процесса управления
Ошибочно считать, что рутинная работа менеджера мало чем отличается
от работы подчиненных, хотя они постоянно взаимодействуют и получают
почти одинаковое вознаграждение за труд. Работа начальника
подразделения имеет больше общих черт с работой президента компании,
нежели с работой подчиненных. Всякая работа требует концентрации и
специализации.
Особенность управленческого труда –
кратковременность, разнообразие и
фрагментарность деятельности.
В то время, как работа исполнителя рациональна,
повторяется, не прерывается, выполняется в
устойчивом и неизменном ритме.
31
В. Г. Рождественский

Тема 3. Инфраструктура менеджмента.
Элементы системы управления.
32
В. Г. Рождественский

Инфраструктура менеджмента
Внутренние переменные - ситуационные факторы
организации, требующие внимания руководства:
цели
задачи
технология
структура
люди
Организация
технология
люди
цели
структура
задачи
Связь между внутренними переменными
33
В. Г. Рождественский

Цели
Организация - группа людей с осознанными общими целями,
средство для достижения целей, позволяющее людям
коллективно выполнить то, чего они не могут достичь
индивидуально.
Цели - конкретные конечные состояния,
желаемый результат, которого стремится
достичь группа, работая вместе
Цели вырабатываются руководством в ходе планирования.
Далее они сообщаются членам организации. Этот процесс мощный механизм координирования. Он дает возможность
членам организации знать, к чему они должны стремиться.
34
В. Г. Рождественский

Организации имеют много разнообразных целей: уровень
затрат, прибыли, услуг и т.д.
Подразделения, входящие в организацию, и
представляющие собой тоже организацию, но более
мелкую имеют свои цели, отличающиеся от целей других
подразделений.
финансы - уменьшение кредитных потерь на 1%,
маркетинг - сокращение на 20% количества жалоб от потребителей.
Для успешной работы необходима увязка, согласование
целей отдельных людей, подразделений. Ключевой
момент в этом процессе принадлежит общим целям
организации. Координация предполагает отсутствие
противоречий в целях.
35
В. Г. Рождественский

СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Видение
Миссия
Стратегические цели
Цели отдельных СЕ
Цели функциональных подразделений
Цели персонала
36
В. Г. Рождественский

Цели должны быть:
ясными и понятными
реальными и достижимыми
конкретными и измеримыми
согласованными и взаимно поддерживающими
мотивированными
логически построенными
Цели должны включать:
содержание (что я хочу достичь?)
объём (сколько я хочу достичь?)
время (когда я хочу достичь?)
отражать тот уровень, на который необходимо
вывести деятельность предприятия по
обслуживанию потребителей
37
В. Г. Рождественский

Задачи - предписанная работа
серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена
определенным образом в определенные сроки.
И то и другое определяются заранее.
Задачи предписываются не работнику, а его должности. В соответствии со структурой организации каждая должность включает ряд задач,
обеспечивающих достижение целей организации.
Характеристика задач: (три категории)
работа с людьми,
работа с предметами,
работа с информацией.
Работа людей на конвейере- работа с предметами, работа мастера - работа с людьми, работа бухгалтера - работа с информацией.
Время выполнения и частота повторения - характеристики задач. По мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему
увеличивается время выполнения работы, уменьшается монотонность и повторяемость. Машинная операция по точению повторяется десятки раз в
день, а работа по разработке новой структуры организации занимает несколько часов или дней.
38
В. Г. Рождественский

Технология - средство преобразования сырья в искомые продукты
или услуги
Задачи и технология связаны между собой. Выполнение задачи включает
использование конкретной технологии как средства преобразования материала,
информации, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Наиболее
значимым компонентом является процесс, с помощью которого исходные
материалы преобразуются в желаемый на выходе продукт, а не машины,
оборудование или сырье.
Технология - способ, который позволяет осуществить подобное преобразование.
Содержание и характер работы изменялись в соответствии с развитием специализации. Специализация задач ведет к росту прибыли, так как растет производительность труда и,
следовательно, снижаются издержки. Поэтому имеет место тенденция к расширению специализации, дроблению работы на все более мелкие операции.
Без разделения труда рабочий вряд ли бы сделал больше одной булавки в день. При
соответствующем разделении труда на рабочих местах выполняется 18 отдельных
операций: вытягивание, распрямление, разрезка проволоки, затачивание концов, завивка
головки, даже насадка булавок на бумагу. Десять человек, работая вместе,
изготавливают 48 тыс. булавок в день, 4800 на одного рабочего.
Если бы они делали все это независимо друг от друга, без соответствующего
разделения труда, то произвели бы лишь 10 всего булавок.
39
В. Г. Рождественский

Стандартизация
стимулировала
повышение
специализации
и
позволила
применять
неквалифицированный и малоквалифицированный труд,
на котором основано массовое производство товаров и
услуг.
Даже в товарах, выпускаемых по индивидуальному
заказу, используют стандартные компоненты.
Конвейерные сборочные линии, предложенные Г.Фордом в
1913 году, позволили существенно сократить время на сборку
и общие затраты. На конвейере Форда модель автомобиля
“Ти” стала стоить 290 $ по розничной цене, вместо 2100$ по
оптовой цене автомобиля у конкурента, сборка которого
велась на стационарном месте.
Дальнейшее
развитие
конвейерного
40
производства
В. Г. Рождественский

Классификация технологии:
Единичное, мелкосерийное и индивидуальное производство одновременно изготавливается одно или небольшая серия одинаковых
изделий для определенного покупателя или в качестве опытного
образца.
Массовое или крупносерийное производство производится
большое количество идентичных или очень похожих изделий. Для него
характерны механизация, стандартизация и конвейерный способ
сборки.
Непрерывное производство - использует автоматизированное
оборудование, работающее круглые сутки для непрерывного
изготовления в больших объемах одинакового по характеристикам
продукта (переработка нефти, сталеплавильное и медеплавильное
производство, работа электростанций).
Каждый из приведенных типов технологий имеет свои преимущества и лучшим образом соответствует выполнению определенных задач и
достижению целей.
Автомобиль “Феррари”, производимый по индивидуальным заказам, превосходит по своим
характеристикам любой автомобиль массового производства. Однако, последние стоят
намного дешевле и более приспособлены для среднего водителя и средних дорог. Такие
машины удовлетворяют потребности многих людей.
41
В. Г. Рождественский
Потребитель определяет окончательную пригодность той или иной технологии

Тема 4. Организационная структура как
элемент системы управления
42
В. Г. Рождественский

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Возникает вследствие разделения труда
Горизонтальное
разделение
труда
–
разделение
технологического процесса по функциям (видам деятельности) и
закрепление этих функций за конкретными специалистами. Оно
обеспечивает рост производительности труда, снижение трудоемкости,
стандартное выполнение работ на соответствующем рабочем месте, рост
профессионализма и качества труда на каждом рабочем месте.
Вертикальное разделение труда – отделение работы по
управлению работами от непосредственного выполнения заданий. Оно
выделяет работу по управлению в самостоятельный вид деятельности,
создает возможность для обучения людей этому виду деятельности,
повышает качество и производительность управленческого труда.
43
В. Г. Рождественский

Организационная структура – логические взаимоотношения
уровней управления и функциональных областей, построенных в
форме, позволяющей эффективно достигать целей организации.
(Функциональная область - подразделение).
Структура организации подразумевает
специализированное разделение труда и сферу
контроля
Специализированное разделение труда – закрепление
работы за специалистами теми, кто способен выполнить ее лучше
всех с точки зрения организации как единого целого.
Пример: разделение управленческого труда между специалистами по
маркетингу, финансам, производству и т.п., конкретное разделение
труда на операции по сборке автомобиля: установка фар, кабины,
колес. Оно существовало даже у первобытных племен: охотники, воины,
изготовители орудий охоты, труда и т.д.
Конкретное разделение труда в организации относится к наиболее
существенным вопросам управления и определяет насколько
производительной будет организация.
44
В. Г. Рождественский

Сфера контроля (объем управления) - число лиц, подчиненных
одному руководителю.
Главные характеристики разделения труда:
количество задач, (подчиненных), закрепленных за одним
рабочим местом (сфера контроля)
иерархия управленческих уровней (формальная
подчиненность на каждом уровне), которая пронизывает
организацию до уровня неуправленческого персонала.
Плоская структура управления:
одному руководителю подчиняется
много лиц,
сфера контроля широкая,
мало уровней управления.
Многоуровневая структура
управления:
руководитель имеет в подчинении
мало исполнителей,
сфера контроля узкая.
Не существует идеальной на все случаи жизни сферы контроля.
Она зависит от факторов внешней и внутренней среды
организации и как число уровней управления не зависит от
размеров организации (Церковь и армейское подразделение)
45
В. Г. Рождественский

Необходимость координации становится поистине насущной
при четком разделении работы по горизонтали и вертикали
Если этого нет, то люди не могут выполнять работу вместе. Отдельные
люди, функциональные зоны, уровни управления в этом случае легко
сосредотачиваются на собственных проблемах, а не на интересах
организации.
Руководитель всегда должен ставить перед собой вопрос:
“Каковы обязательства по координации и что для этого надо
сделать? “
Каждая функция управления играет определенную роль в координации
разделенного труда.
Не существует единых норм сферы контроля, так как она зависит от
сложности работ, их важности, подготовки руководителей и подчиненных.
Рекомендуемые значения сферы контроля:
Высший уровень
Технический
- 7 подчиненных
- до 30 подчиненных
46
В. Г. Рождественский

Плюсы и минусы узкой и широкой сферы контроля
Узкая сфера контроля
+
-
Минимальное количество подчиненных, упрощение контроля за
их работой, повышение качества контроля, быстрый обмен
информацией с малым числом подчиненных.
Увеличение числа уровней в иерархии, громоздкие, длинные и
дорогие коммуникационные связи, искажение и запаздывание
информации, рост затрат на управление, стремление
к
вмешательству руководителя в дела непосредственных
подчиненных.
Широкая сфера контроля
+
-
Делегирование полномочий большому числу подчиненных,
сильная и квалифицированная команда помощников, наличие у
руководителя времени на принятие важных решений, малое
число уровней управления – быстрое и неискаженное
прохождение информации.
Перегруженность руководителя и потеря контроля, высокие
требования к компетенции руководителя.
47
В. Г. Рождественский

Выбор сферы контроля и количества уровней
управления (централизации и децентрализации власти)
зависит от многих факторов:
уровень специализации работ,
размер организации,
важность принимаемых решений,
наличие у работников готовности
полномочиям и ответственности,
к
организационная культура
48
В. Г. Рождественский

Проектирование организации
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБОСОБЛЕНИЕ
Существующие подходы к группированию и организационному
обособлению специализированных работ можно разбить на 4 вида в
зависимости от ориентации группирования работ вокруг ресурсов или
результата:
Узкая
специа
лизация
работ
Группирование
работ
вокруг
ресурсов
Широкая
специализация
работ
2
4
- по функциям
- по процессу
- по технологии
- проекты
- инновации
исполнительская
матричная
- по численности
- по времени
- по территории
- по продукту
- по потребителю
- по рынку
1
объектная
линейная
Группирование
работ вокруг
результата
3
Узкая
специализация
работ
49
В. Г. Рождественский

1. ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - при группировании работ нет ярко
выраженного предпочтения к их специализации.
Преобладают подходы, основанные на простых принципах линейного
деления организации по численности, времени, территории.
Директор
Руководитель
Руководитель
Руководитель
Исполнители
50
В. Г. Рождественский

Такой подход к группированию работ и людей применяют когда
организация производит стандартный продукт, для производства которого
требуется
выполнение
однотипных
работ,
взаимозаменяемость
работников. Часто в средних и крупных организациях линейное деление
применяется на уровне групп, бригад. Как только работники начинают
специализироваться, необходимо перейти к другим видам организаций.
Характеристика организационной структуры:
простые одномерные связи (вертикальные);
возможность автономного самоуправления (сбор урожая, работа в бригаде, солдат на поле боя);
при любой ситуации определен стандартный образ действий;
работа по твердым правилам и методикам;
указано, кто, с кем связан;
каждое рабочее место получает указания от строго определенного места;
существует однозначная директивно-отчетная связь снизу доверху;
общее задание является целью всей деятельности;
нет ничего, что не предусмотрено.
51
В. Г. Рождественский

Структура:
- не допускает никакой гибкости;
- позиции рынка и клиента не принимаются во внимание;
- неформальная организация не рассматривается;
- личность сотрудника, его мотивы, цели, потребности и ожидания
остаются вне поля зрения.
СОСРЕДОТОЧЕНИЕ ВЛАСТНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ в одних руках в
небольших организациях создает обозримые и четкие разграничения, в
больших – практически неприемлемо, т.к. пути коммуникаций и
информации становятся слишком длинными.
Организация не дает ответа на вопросы:
чем подкрепить личную заинтересованность работника?
чем вызвать идентификацию работника с организацией и ее
задачей?
в чем возможности для личной вариативности поведения на
работе?
52
В. Г. Рождественский

2. ИСПОЛНИТЕЛЬСКАЯ ИЛИ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ специализация работы вокруг получения и распределения ресурсов
РУКОВОДСТВО
R&D
Снабжение
Подготовка
производства
Производство
Основное
производство
Сбыт
Вспомогательное
производство
Администрация
Финансы
Бухгалтерия
Выросла из линейной организации как реакция на усложнение производства
Группирование специализированных работ вокруг основных полей
деятельности предприятия: исследования и разработки; снабжение;
производство; сбыт и т.п.
Разновидности функциональной специализации: группирование работ
по процессу (штучное, массовое, опытное); по типу производства; по
технологии (литье, сварка, сборка).
53
В. Г. Рождественский

Ресурсами основных видов деятельности служат:
технология, поставки, производственное оборудование, продукты, кадры,
финансы и т.д.
Разновидности функциональной специализации:
группирование работ: по функциям;
по типу производства(штучное, массовое, опытное);
по технологии (литье, сварка, сборка).
3 принципа исполнительской организации:
1. Принцип исполнения - однотипные операции объединяются в
организационное единство (рабочие места, занимающиеся только сбытом,
только монтажом и, соответственно, отделы сбыта, монтажа и т.д.).
2. Однолинейная система - каждое подчиненное место получает
указания только от одного вышестоящего места.
3.
Наличие
штабных
мест
- оказывают консультации
руководителям. Штабы не обладают распорядительными полномочиями.
54
В. Г. Рождественский

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА ИСПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЙ –
концепция технически и экономически эффективного функционирования
Основатель – Фредерик Винслоу Тейлор (1856-1915). Разработал
методику научного менеджмента для эффективного формирования
работы на производстве.
Работа разлагалась и изучалась вплоть до мельчайшего элемента, чтобы
найти наилучший путь ее выполнения. Результат – изобретение конвейера.
Основные положения, на которых строилась концепция:
Концентрация экономической эффективности – фокус всех усилий.
Работник – существо, гонимое страхом, голодом, жаждой наживы,
неспособный, немотивированный, ленивый, лишенный инициативы. Живет
собственническими интересами и ростом своего дохода. Его личные цели,
в основном, противоречат целям организации.
Вся ответственность возлагается на руководство организации и
менеджмент.
Эффективность максимальна, если стандарты и процедуры разработаны
в соответствии с технической логикой и содержат механизм контроля.
Индивидуальность работника игнорируется.
55
В. Г. Рождественский

ДОСТОИНСТВА ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
Благодаря упрощению работ, ход работ хорошо программируется;
Через
развитие
функциональной
специализации
осуществляются наиболее эффективным способом;
работы
Квалифицированное обслуживание других частей организации;
Эффективно используются ресурсы, т.к. снижено дублирование усилий
и работ;
Обособление функциональных служб сразу за высшим уровнем
руководства придает вес этим подразделениям, укрепляет вертикальные
связи и усиливает контроль;
Снижаются потребность в квалифицированной рабочей силе и затраты
на персонал;
Достигается высокая оперативность по вертикали.
56
В. Г. Рождественский

НЕДОСТАТКИ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
Перегрузка
руководства,
приводящая
к
скоропалительным,
необоснованным
решениям,
пренебрежению
долгосрочным
планированием;
Попытки решать стратегические задачи тонут в текучке;
Невысока возможность роста для персонала (лишь узкий круг
работников обладает персональной ответственностью);
Высокий уровень разделения труда и стандартизации производственных
процессов затрудняет идентификацию сотрудника и предприятия;
Функционализм - из-за сверхспециализации создаются непроницаемые
перегородки между подразделениями;
Размывается общая организационная цель, она растаскивается по
функциональным подразделениям.
57
В. Г. Рождественский

Этот тип организации успешно развивался до 20-х годов
прошлого столетия.
Организации успешно осуществляли свое техническое и
финансовое развитие, удовлетворяли потребности
массового потребителя в количестве, качестве и стоимости
продукции.
В сочетании с механистическим подходом исполнительская
организация сыграла решающую роль в переходе от
аграрного к индустриальному обществу.
Эти схемы позволили перейти от патриархальных отношений
ремесленного цеха «мастер – раб» к индустриальным
«начальник – подчиненный». Эти отношения более
определены, предсказуемы и цивилизованы.
58
В. Г. Рождественский

Импортируя из-за границы все, вплоть до технологии, мы, в
России, часто удивляемся, «почему предприятие не
производит конкурентоспособной продукции?»
Результат не может определяться только технологией.
Большая его часть зависит от организационных
отношений. Если начальник не уважает подчиненного, а
тот – начальника, если их отношения построены не на
расчете, то неоткуда появиться конкурентоспособной
продукции.
Прохождение организациями этапа развития через
исполнительскую организацию является необходимым
периодом.
«Перепрыгивание» через него лишает возможности
отработать отношения «начальник - подчиненный».
59
В. Г. Рождественский

В начале 20-го столетия исполнительские организации
развились в гигантские корпорации, которые занимались
производством от получения сырья до готовых изделий.
Увеличение масштабов управляемости привело к
неуправляемости организаций.
Вертикальный рост ограничил развитие эффективных
горизонтальных связей.
Попытки адаптироваться к изменениям внешней среды
приводили к закрытию производств и увольнению рабочих.
Решение проблем, которые возникли при необходимости
роста организации и ее изменений, было найдено
руководством
«Дженерал
Моторс»
в
виде
дивизиональной (объектной) структуры.
60
В. Г. Рождественский

3. ОБЪЕКТНАЯ (ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ)
ОРГАНИЗАЦИЯ
Руководство
Легковые а/м
Омнибусы
Грузовые а/м
РАСШИРЕННАЯ ОБЪЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Руководство
Финансы
Кадры
R&D
Тема А
Тема В
Снабжение
Снабжение
Производство
Производство
Сбыт
Сбыт
61
В. Г. Рождественский

Предприятие разделяется по:
продуктам, товарным группам, клиентам или группам
клиентов, географической ориентации.
Цель подобного разделения работ – предоставить
ответственность за прибыль руководству соответствующего
подразделения – «профит-центру».
В управлении продуктовыми подразделениями
преобладают исполнительские организации.
Специализированные отделы (финансовый,
бухгалтерия, кадры, исследования и разработки),
обслуживающ

https://accounts.google.com

Подписи к слайдам:

Сущность менеджмента Ключевые понятия

План лекции: Менеджмент Менеджер Основные функции менеджмента Функции менеджмента Иерархия управления

Менеджмент Менеджмент – совокупность методов, средств и форм управления современным производством с целью повышения его эффективности, увеличения прибыли

Менеджмент Основатель менеджмента – Ф. Тейлор (1911 г. – «Принципы научного управления») Отец менеджмента – Анри Файоль (разработал 14 универсальных принципов управления) В России как наука менеджмент оформился в 30-40ые гг. XX века.

Менеджер Менеджер – это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, наделённый полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение Цель работы менеджера - обеспечение стабильной конкурентоспособности фирмы

Основные функции менеджмента Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации плани-рование органи-зация моти-вация контроль Процесс управления коммуникации (обратная связь)

Функции менеджмента: организация мотивация контроль это формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели планирование это создание оптимальной структуры управления, направлен-ное на достижение цели организации это совокупность методов, стимули-рующих работников к наиболее эффективной работе это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенно-го количества и качества

Иерархия управления разработка и реализация стратегии органи- зации, принятие важных решений (президент компании, министр, ректор) контроль работы руководителей низшего звена и передача информации руководителям высшего звена (начальники/ руководители отделов, деканы и т.д.) контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов: сырья, оборудования, кадров (начальники участков, мастера, и т.д.) Институци-ональный уровень Управленческий уровень Технический уровень

Благодарим за внимание

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Исторические тенденции развития управления Управленческие школы и концепции

План лекции: Научное управление Классическая (административная) школа Универсальные принципы управления А. Файоля Школа человеческих отношений «Пирамида потребностей» А. Маслоу Школа поведенческих наук

Научное управление Основатели школы научного управления (1885 – 1920) Ф. Тейлор (основатель менеджмента) и Ф. и Л. Гилбрет 1911 г. – Тейлор опубликовывает книгу «Принципы научного управления» Основные положения: Используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда и добиться большей их эффективности Увеличение производительности и объемов производства происходит за счет систематического стимулирования работников Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915)

Классическая или административная школа Время существования 1920 – 1950 гг. Основатель Анри Файоль (отец менеджмента) Основные положения: Выделение управления как особого вида деятельности Деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль Успех любой организации зависит от 14 принципов управления Анри Файоль (1841-1925)

Универсальные принципы управления 1. разделение труда 2. полномочие и ответственность 3. дисциплина 6. подчинение личных интересов общим интересам 7. централизация 4. единство распорядительства 5. единство руководства 8. цепи взаимодействия 12. равенство 11. стабильность персонала 10. порядок 9. вознаграждение персонала 13. корпоративный дух 14. инициатива

Школа человеческих отношений Школа человеческих отношений зародилась в 20-30 гг. XX века Создатели – Элтон Мейо, Мери Паркер Фоллет и Абрахам Маслоу Основные положения: Поведение человека на работе и результаты его труда напрямую зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе Мотивы поступков людей – их потребности, которые могут быть удовлетворены с помощью денег Если руководство проявляет большую заботу о работниках, то уровень их удовлетворенности возрастает, что ведет к увеличению производительности труда Элтон Мейо (1880-1949)

«Пирамида потребностей» А. Маслоу физиологические экзистенциальные социальные признание самовы-ражение первичные вторичные Удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации. Абрахам Маслоу (1908-1970)

Школа поведенческих наук Школа поведенческих наук появилась в 50-е годы XX века Основатели: Д. МакГрегор, Герцберг, Лайкер Данная школа изучала различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характеры власти и коммуникаций в организации, лидерство, изменение содержания работы, качество трудовой жизни Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений по методам налаживания межличностных отношений Фредерик Герцберг

Благодарим за внимание

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Благодарим за внимание

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Внешняя и внутренняя среда организации Модель влияния внешней среды на организацию

План лекции: 1. Внешняя среда воздействия: Среда прямого воздействия Среда косвенного воздействия Характеристики внешней среды организации 2. Внутренняя среда организации 3. Модель влияния внешней среды на организацию

Среда прямого воздействия организация конкуренты потребители поставщики профсоюзы з аконода-тельств

Среда косвенного воздействия организация политика НТП экономика социо-культурная среда международные события

Характеристики внешней среды организации: взаимосвязанность факторов – сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие сложность – число факторов значительным образом влияющих на организацию подвижность – относительная скорость изменения среды неопределенность – относительное количество информации о среде и уверенность в ее релевантности

Внутренняя среда организации цели задачи с трук-тура т ехно-логии люди Конкретное конечное состояние, ожидаемый результат, который стремится достичь организация Предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в определенный срок Взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации Средство преобразования вводимых ресурсов в конечные искомые продукты или услуги Люди являются основой любой организации, создают ее продукт, формируют культуру организации

Модель влияния внешней среды на организацию Цель органи- зации технологии кадры структура задачи воздействие поставщиков и технологий воздействие социо- культурной сферы воздействие экономики и конкурентов воздействие законодатель-ства и политики Вводимые ресурсы результат

Благодарим за внимание

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Эффективность менеджмента

Понятие эффективности Эффективность менеджмента –когда весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью.

Понятие эффекта Эффект – это результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование организации в целом Составляющие эффекта управления: э кономический; социально-экономический эффект; социальный эффект.

Составляющие успеха организации способность к выживани ю результативность и эффективность практическую реализацию принятых решений.

Основные показатели эффективности 1 . Доля затрат на управление. 2 . Экономическая эффективность управления. 3 . Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала. 4 . Соотношение линейного и функционального персонала управления. 5 . Финансовое положение предприятия.

П оказатели социальной эффективности Своевременность выполнение заказа Полнота выполнения заказа Оказание дополнительных услуг Послепродажный сервис

Показатели экономической эффективности Доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат организации Доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации Норма управляемости

Результативность управления. Понятие Результативность управления – способность системы управления обеспечить достижения конечных результатов, создающих условия для устойчивого развития организации.

Управление результативно, если: Организация достигла конечных результатов Эти результаты соизмеримы с потребностями Определена определенная потребность в результатах деятельность организации Достигнута результативность по каждому виду функционального управления

Необходимые качества менеджера для успешного управления Умение вести за собой Коммуникабельность Харизма Умение сформировать команду Выдержка Умение ориентироваться в обстановке Интуиция Умение выходить из конфликтных ситуаций Дипломатичность Способность быстро интегрировать коллектив Умение вести переговоры Умение использовать возможности людей на пользу организации

Благодарю за внимание

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Сущность и методы планирования и прогнозирования Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

План лекции: Понятия прогнозирования и планирования Почему прогнозировать сложно? Критерии классификации планирования Техники и виды планирования Планирование как управленческое решение Методы прогнозирования

Понятия прогнозирования и планирования Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого Планирование заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях

Почему прогнозировать сложно? прогнозировать сложно из-за существования различных видов неопределенностей: недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы) неопределенности на уровне страны (будущей рыночной ситуации в стране) внешнеэкономические неопределенности (иностранные партнеры)

Критерии классификации планирования по срокам по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности по сферам функционирования по охвату общее оперативное частичное целевое тактическое стратегическое потенциала финансов маркетинг финансы производство краткосрочное среднесрочное долгосрочное контурное глобальное детальное по степени охвата по предмету (объекту) планирования

Техники и виды планирования Различают: последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего) скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.) жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия) гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом)

Планирование как управленческое решение. Этапы планирования 1. Целеполагание (формулировка целей) Чего именно ваша фирма хочет достичь? Какой из способов представляется наилучшим? 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей 3. Составление перечня необходимых действий Насколько приближены реальные результаты к планируемым? 4. Составление программы работ (плана мероприятий) Что конкретно нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей? 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости 6. Анализ разработанного варианта плана 5. Анализ ресурсов В каком порядке выполнять намеченные на предыдущем этапе действия? 7. Подготовка детального плана действий Решает ли разработанный план поставленные на первом этапе задачи? Какие ресурсы понадобятся для реализации плана? Нужно детализировать разработанный план, выбрать сроки выполнения работ, рассчитать необходимые ресурсы.

Методы прогнозирования Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы Наиболее широко используются методы интервью «мозговой атаки» коллективных экспертных опросов метод сценариев неформализованные (эвристические) формализованные индивидуальные экспертные оценки коллективные экспертные оценки написание сценариев моделирование методы экстраполяции

Благодарим за внимание

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Понятие и виды организаций Характеристики организаций

План лекции: Типы организаций и их структуры Типы организаций по взаимодействию с внешней средой Типы организаций по взаимодействию подразделений Типы организаций по взаимодействию с человеком

Типы организаций и их структуры Каждая организация представляет собой достаточно сложную систему, описать которую можно, определив характер взаимодей-ствия на каждом ее уровне уровни «организация – внешняя среда» «подразделение – подразделение» или «группа – группа» «индивид – организация» механистический тип организации индивидуа-листская организация корпоратив-ная организация органический тип организации традиционный тип организации дивизиональная организация матричная организация

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой механистический тип организации характеризуется: Термин «механистический» показывает, что организация спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций Данный тип эффективен при использовании рутинных технологий (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение использованием формальных правил и процедур жесткой иерархией власти централизованным принятием решений узко определенной ответственностью в работе

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой Термин «органический» показывает, что организация устроена как живой организм Данный тип эффективен при использовании нерутинных технологий (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение органический тип организации характеризуется: слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур децентрализацией и участием работников в принятии решений широко определяемой ответственностью в работе небольшим количеством уровней иерархии гибкостью структуры власти

Типы организаций по взаимодействию подразделений Традиционная организация Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляю-щие основную работу и обслуживаю-щие функцио-нальные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе директор завода финансы кадры планиро-вание снабже-ние разработка продукции производ-ство продукции сбыт продукции Схема линейно-функциональной организации

Типы организаций по взаимодействию подразделений Генеральный директор финансы Кадры НИОКР План завод автомобилей завод холодильников Снаб-жение произ-водство произ-водство Бухгал-терия Плани-рование сбыт Снаб-жение Бухгал-терия Плани-рование сбыт Цех 3 Цех 4 Цех 1 Цех 6 Цех 5 Цех 2 Цех 1 Цех 2 Цех 3 Цех 4 Цех 6 Цех 5 Дивизио-нальная организация Данная схема широко используется в условиях многопродукто-вого производства или в многонациональ-ных компаниях, где территори-альная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения

Типы организаций по взаимодействию подразделений Матричная организация Данный тип организации характери-зуется следующими элементами: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы Руководитель проекта «С» Руководитель проекта «В» Руководитель проекта «А» Руководи-тель производ-ственных служб Руководи-тель служб разра-ботки Руководи-тель служб марке-тинга Руководитель организации Коорди-натор проектов Функциональная часть Проектная часть

Типы организаций по взаимодействию с человеком Основные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций корпоративная индивидуалистская Монополия и стандартизация в деятельности организации Принцип большинства или старшинства в принятии решений Человек для работы Доминирование иерархических властных структур Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов или групп Принцип меньшинства или вето в принятии решений Работа для человека Принцип увязки интересов всех членов организации Поиск возможностей и дополнительных ресурсов

Благодарим за внимание

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Мотивация деятельности в менеджменте

Основные понятия Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, ориентированную на достижение определенных целей. Потребности – это внутреннее состояние человека, отражающее физиологический и психологический дефицит чего-либо.

Основные понятия Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Стимулы – выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов.

Схема мотивационного процесса 1. Возникновение потребностей 2. Поиск путей устранения потребностей 6. Устранения потребностей 5. Осуществления действия за получение вознаграждения 4. Осуществление действия 3. Определение направления действия

Теория иерархии потребностей Маслоу Основные идеи: неудовлетворенные потребности побуждают человека к действиям, удовлетворенные – не мотивируют людей; чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся мотиваторами поведения.

Пирамида потребностей Маслоу

Недостатки концепции Маслоу Игнорирование индивидуальных особенностей людей и влияния ситуационных факторов; п редположения о возможности перехода от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу вверх; у тверждение что удовлетворенность верхней группы ослабляет воздействие на мотивацию.

Теория ERG Альдерфера Альдерфер, как и Маслоу, рассматривает потребности в иерархии, но считает возможным переход от одного уровня к другому в любом направлении.

Теория ERG Альдерфера (группы потребностей) Потребности существования Потребности связи Потребности роста

Схема восхождения и обратного входа вниз по иерархии потребностей Альдерфера П роцесс удовлетворения потребностей –это движения вверх по уровням потребностей. Процесс фрустрации – это поражение в стремлении удовлетворить потребность. Потребности роста Потребности связи Потребности существования

Концепция мотивации Д. Мак-Клелланда (теория приобретенных потребностей) Автор выделяет: п отребность в успехе (стремление человека достигать поставленные цели более эффективнее, чем прежде); п отребность в причастности (установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки); п отребность во власти: стремятся к власти ради властвования стремятся к власти ради решения групповых задач.

Теория двух факторов Герцберга Автор показал, что на поведение людей влияет как удовлетворенность, так и неудовлетворенность потребностей. Руководитель должен сначала снять у работников неудовлетворенность, а потом добиваться удовлетворенности.

Группы потребностей Мотивирующие (в признании, успехе, продвижении по службе и т.д.) «Гигиенические» (связанные с условиями труда)

Шкалы для оценки степени удовлетворения потребностей «Удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» (удовлетворение мотивирующих потребностей стимулирует трудовую активность, неудовлетворенность – не демотивирует). «Неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» (неудовлетворенность «гигиенических» потребностей снижает стимулы к трудовой деятельности, но удовлетворенность – полностью не активизирует ее).

Влияние мотивационных факторов на отношение людей к работе Факторы повышения производительности Заставляют работать лучше, % Делают работу привлекательней, % То и другое вместе, % Хорошие шансы продвижения по службе 48 22 19 Хороший заработок 45 22 22 Работа, заставляющая развивать способности 40 22 20 Сложная и трудная работа 38 30 15 Работа, требующая самостоятельно думать 32 33 17 Интересная работа 36 35 18 Работа, требующая качества 35 31 20 Признание и одобрение хорошей работы 41 34 17

Влияние гигиенических факторов на отношение людей к работе Факторы повышения привлекательности работы Заставляют лучше работать, % Делают работу привлекательней, % То и другое вместе, % Спокойная работа 13 61 15 Доступность информации 21 49 16 Хорошее руководство 19 52 12 Тихая и чистая обстановка 12 56 2 Гибкий график работы 18 49 15 Удобное расположение места работы 12 56 12 Дополнительные льготы 27 45 18 Справедливое распределение заданий 21 45 8 Хороший коллектив 17 54 13

Теория ожидания В. Врума Он считал, что помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Валентность – степень привлекательности и приоритетности для человека достижения целей. Ожидание – представление людей о том, в какой мере их действия приведут к необходимому результату.

Составляющие успешной мотивации, основанной на теории ожиданий Ценное вознаграждения Четкая постановка задачи Наличие необходимых условий труда Односвязность между результатом и вознаграждением Обеспечение обратной связи между руководителем и подчиненными.

Схематичное отображение теории ожидания Валентность результата Валентность результата Ожидание результатов второго уровня Ожидание результатов второго уровня УСИЛИЯ ИСПОЛНЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ НАКАЗАНИЕ

Теория справедливости Дж. Адамса Автор утверждает, что на мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей. Индивидуальные доходы = Доходы других лиц Индивидуальные затраты = Затраты других лиц

Теория справедливости Дж. Адамса Положительную роль составляют: открытые обсуждения спорных вопросов; исключение тайны в отношении величины вознаграждения; создание благоприятного морально-психологического климата.

Благодарю за внимание

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Контроль

Определение Контроль – это обеспечение достижения организацией своих целей. Стандарты - это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается изменению.

Основные составляющие процесса контроля Установка стандартов Измерения фактически достигнутых результатов Проведения корректировок (по необходимости)

Виды контроля 1. Предварительный 2. Текущий 3. Заключительный

Области использования предварительного контроля 1. Человеческие ресурсы 2. Материальные ресурсы 3. Финансовые ресурсы

Функции заключительного контроля Заключительный контроль дает руководству организации информацию необходимую для планирования в случае если аналогичные работы предполагают проводить в будущем Заключительный контроль способствует мотивации

Модель процесса контроля (по принципу исключения) Планиро - вание Показатель результативности Масштаб допустимых значений Передача данных сотрудникам Оценка значимости информации Сравните результаты со стандартами Пересмотрите стандарты Реалистичны ли стандарты? Достигнуты ли цели? Устраните отклонение Какая причина отклонения? Ничего не предпринимайте да да нет нет

Этапы процесса контроля 1. Выработка стандартов и критериев 2. Сопоставления реальных резервов со стандартами и критериями 3. Принятия необходимых корректировочных действий: - ничего не предпринимать - устранить отклонения - пересмотреть стандарт

Благодарю за внимание

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Решения. Виды решений

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода. Проблема – это ситуация, когда поставленные цели недостигнуты. Ключевые понятия

Виды решений 1. Организационное решение: запрограммированное незапрограммированное 2. Компромиссы 3. Интуитивное решение 4. Решение основанное на суждении 5. Рациональное решение

Этапы рационального решения проблем 1 - диагностика проблема; 2 - формулировка ограничений и критериев; 3 – выявление альтернатив; 4 – оценка альтернатив; 5 – окончательный выбор. 1 2 3 5 4

Пояснения (этапы рационального решения) Диагностика проблемы – необходимость собрать и проанализировать требующуюся внешнюю и внутреннюю информацию. Ограничение решений – это определяемые высшим руководящим звеном, сужения полномочий всех членов организации. Критерии принятия решений – это стандарты, которым оцениваются альтернативные варианты выбора.

Пояснения (этапы рационального решения) Оценка альтернатив – определение достоинств и недостатков каждого из решений, а также возможных последствий. Выбор альтернатив – тщательное определения проблемы, после которого руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями.

Пояснения (виды решений) Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должности. Компромиссы – это решение, которое с учетом все факторов, представляется наиболее удачливым с точки зрения конечного результата.

Пояснения (виды решений) Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решение основанное на суждении – это выбор обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Благодарим за внимание

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

ВЛАСТЬ, ЛИДЕрСТВО И РУКОВОДСТВО

Понятие лидерства Лидерство – это способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия для достижения конкретных целей.

Качества лидера Честность Высокий интеллект Способность понимать людей Устойчивость взглядов Уверенность в себе Скромность в быту Эрудированность

Отличия лидера от менеджера Лидер Менеджер Инноватор Администратор Вдохновляет Поручает Работает по своим целям Работает по целям других Видение – основа действий План – основа действий Полагается на людей Полагается на систему Использует эмоции Использует доводы Доверяет Контролирует Дает импульс движению Поддерживает движение Энтузиаст Профессионал Превращает решения в реальность Принимает решения Делает правильное дело Делает дело правильно Обожаем Уважаем

Понятие власти Власть – это потенциальная или реальная возможность влияния на других людей. Влияние – это результат изменения менеджером поведения работника в ходе взаимодействия с ним.

Виды организации власти Единоличная (осуществляется одним лицом) Коллективная (осуществляется группой) Коллегиальная (осуществляется одним лицом с учетом общего мнения)

Административная власть (основанная на принуждении) Положительные стороны: Позволяет достигнуть быстрого результата Проста для применения Отрицательные стороны: Высокая текучесть кадров Снижение квалификации работников Отсутствие лояльности у подчиненных Фальсификация отчетности со стороны персонала

Типы власти Ф ормальная - это власть должности (не связана с личными качествами обладателя). Реальная – зависит также от степени признания ее обладателя окружающими.

Власть, основанная на вознаграждении Положительные стороны: Продолжительное влияние на персонал Развитие его деловой активности Формирование позитивных установок по отношению к менеджеру Отрицательная сторона: Есть вероятность ошибок в действиях менеджера(финансовых экономических и т.д.)

Экспертная власть (основана на высоком профессионализме менеджера) Положительные стороны: Гарантия высокой эффективности работы Использование низкооплачиваемый труд Четкая профессиональная ответственность менеджера Отрицательные стороны: Эффективна до первой ошибки менеджера Плохая отдача от персонала Низкий уровень обладания властью

Эталонная власть (основанная на личном примере) Положительные стороны: Высокая интенсивность труда персонала Быстрая реализация управленческих решений Низкая степень конфликтности в рабочих группах Низкие затраты на вознаграждение Отрицательные стороны: Отсутствия демократических процедур контроля Дезорганизация управления в отсутствие менеджера Нет приемлемости управления

Законная власть Положительные стороны: Стабильность управления Бесконфликтность управления Быстрое принятие решений Предсказуемость поведение персонала Отрицательные стороны: Снижение трудовой активности Плохая адаптированность к изменениям внешней и внутренней среды Не стимулируется творческий подход к работе

Стили руководства Стиль руководства – это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. Стиль подчинения – это совокупность действий работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

Авторитарный стиль руководства Показатель Авторитарный стиль руководства Способ принятия решений Единоличный Способ воздействия на персонал Приказ Ответственность На руководителе Инициатива исполнителей Допускается Предпочтительные сотрудники Исполнительные, покорные Отношение руководителя к контактам Соблюдает дистанцию Отношение к персоналу Жесткое, требовательное Требование к дисциплине Формальные, жесткие Способы стимулирования Административные Атмосфера Напряженная Дисциплина Слепая Интерес к работе Низкий Особенности процесса труда Высокая интенсивность

Демократический стиль руководства Показатель Демократический стиль руководства Способ принятия решений Группой Способ воздействия на персонал Предложение Ответственность В соответствии с полномочиями Инициатива исполнителей Поощряется и используется Предпочтительные сотрудники Квалифицированные Отношение руководителя к контактам Активно поддерживает Отношение к персоналу Доброжелательное требовательное Требование к дисциплине Разумные Способы стимулирования Экономические Атмосфера Свободная Дисциплина Высокая Интерес к работе Высокий Особенности процесса труда Высокое качество

Либеральный стиль руководства Показатели Либеральный/бюрократический Способ принятия решений Индивидами или группой Способ воздействия на персонал Просьба, уговоры / угрозы Ответственность На исполнителях Инициатива исполнителей Преобладает Предпочтительные сотрудники Инициативные, творческие Отношение руководителя к контактам Инициативы не проявляет Отношение к подчиненным Мягкое, нетребовательное Требования к дисциплине Неопределенные Способы стимулирования Моральные / силовые Атмосфера Свободная / произвол Дисциплина Сознательная / низкая Интерес к работе Высокий / никакого Особенности процесса туда Творчество / безразличие

Причины делегирования работы С помощью делегирования, подчиненный может раскрыть свои способности Отказ от делегирования ведет к перегрузке руководства и замедлению процесса принятия решений.

Для эффективного делегирования работы необходимо: Определить ответственность и полномочия за каждый вид деятельности Избегать подробного инструктирования Не делать выводов за подчиненных Побуждать подчиненных к инициативе Спокойно реагировать на некоторые сбои в работе подчиненных

Эффективное управление временем зависит от: Правильного планирования своего времени Оперативной организации трудового процесса Успешной коммуникативной деятельности

Понятие планирования времени Планирование - это подготовка к реализации целей и структурированию времени. Планирование каждый день в течении 10 минут дает ежедневно 2-х часовую экономию времени.

Основные правила планирования личного времени Составлять реалистичные планы действий в письменной форме; Фиксировать в планах цели, а не действия Переносить несделанное в план следующего периода; Устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности; Оставлять определенное количество времени к качестве резерва; При планировании мыслить альтернативно.

Организации трудового процесса Для результативности управленческой деятельности необходимо правильно построить рабочий день менеджера.

Правила начала дня Пересмотреть свой план дня; Начинать работу следует с выполнения важнейших задач; Приступать к делам без раскачки; Согласовать план дня с секретарем.

Правила основной части дня Однородны задачи целесообразно выполнять сериями; Избегайте незапланированных действий; Соблюдайте соразмерный темп; Доводите начатое дело до конца; Контролируйте время и планы.

Правила завершения рабочего дня Проведение контроля за результатами и самоконтроль; Составление плана на следующий день

Информация и коммуникация – это ключевые моменты вся кого процесса управления и общественных отношений. Менеджеры проводят около 80% времени за чтением, телефонными переговорами, на совещаниях. Информация и коммуникация

Условия рационального чтения Просеивайте имеющийся материал, прежде чем обрабатывать его. Собирайте небольшие тексты в блоки для серийного чтения и обработки.

Помехи быстрого чтения: Внутреннее проговаривание читаемого Возвращение к прочитанным местам Слежение пальцем или карандашом Движение головой(вместо слежения глазами) Позы неудобные для чтения Внешние факторы

Для проведения совещания необходимо: Уточнить цель совещания Очертить круг участников Выбрать дату и время его проведения Самые важные вопросы обсудить вначале Во время заседания необходимо перепроверять как достигаются поставленные цели В конце - подвести итог

Преимущества телефонных переговоров Быстрый обмен информацией Связь с абонентом устанавливается немедленно Сокращение бумагооборота Экономия денег

Советы по ведению телефонных переговоров Необходимо быть кратким Избегайте параллельных разговоров с сотрудниками Важную информацию записывайте Вежливо завершайте беседу, как только будет достигнута ее цель

Самоконтроль Контроль (как функция самоменеджмента) служит для оптимизации трудового процесса. Контроль дает переживание успеха, что позитивно воздействует на настроение и мотивацию и способствует совершенствованию личного стиля работы.

Составляющие контроля Контроль Осмысления физического состояния Сравнения запланированного с достигнутым Корректировка по установленным отклонениям

Необходимые вопросы для самоконтроля Выполняю ли я действительно необходимые задачи? Собираю ли я в единый блок небольшие дела? Что произойдет, если отказаться от данной цели? Сколько времени может быть сэкономлено? Что осталось несделанным и почему? Какие результаты были достигнуты? Какие выводы можно сделать для планирования следующего периода?

Формирование вербального имиджа Вербальный имидж – мнение, сложившееся о вас на основании информации: прямой или косвенной; осознанной или неосознанной; вербальной или невербальной.

Техники формирования вербального имиджа позитивнее с людьми разговаривать, а не говорить; необходимо учитывать личные интересы собеседников; не забывать при разговоре с собеседником инициировать улыбку; смелее преодолевать некоторые социальные табу.

Положительный имидж Составляющие имиджа делового человека: впечатление, которое он производит (внешний вид, речь, манеры, окружающие его люди и вещи) его деловые качества.

Приемы установления контакта улыбка, доброжелательный взгляд; приветствие, включающее рукопожатие и слова; обращение к партнеру по имени-отчеству, обмен визитными карточками; проявление дружеского расположения; подчеркивание значимости партнера и фирмы, которую он представляет.

Уверенность в себе 1. Перестаньте критиковать себя. 2. Перестаньте жаловаться. 3. Займитесь своей физической формой. 4. Обретите независимость. 5. Смотрите на мир позитивно.

Типичные признаки человека, который «закрыт» для других: он испытывает страх, нерешителен, ему недостает веры в свои силы; он пессимист, отличается недоверчивостью, рассчитывает только на плохое; он редко смеется и проявляет свою радость, редко говорит «спасибо»; он часто отказывается, чаще говорит «нет», чем «да»; он часто действует суетливо, нервозно, с раздражением;

Благодарю за внимание

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Управление конфликтом

Определение Конфликт – это столкновение противоположных интересов на почве соперничества, сопереживания, противоборства.

Виды конфликта Функциональный (ведет к повышению эффективности организации, дает дополнительную информацию о проблеме и вариантах её решения). Дисфункциональный (приводит к снижению личной удовлетворенности и снижению эффективности организации).

Внутриличностный; Межличностный; Между личностью и группой; Межгрупповой конфликт. Основные типы конфликта

Основные причины конфликта 1. Распределения ресурсов; 2. Взаимосвязь взаимозависимых задач; 3. Различия в целях; 4. Различия представлений и ценностей; 5. Различия в манере поведения и в жизненном опыте; 6. Неудовлетворенные коммуникациями.

Модель конфликта как процесса Возможность разрешения конфликта Источник конфликта Конфликт происходит Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта Реакция на ситуацию Конфликт не происходит Управление конфликтом Управленческая ситуация

Структурные методы разрешения конфликта 1. Разъяснения требований к работе; 2. Координационные и интеграционные механизмы; 3. Общеорганизационные комплексные цели; 4. Структура и система вознаграждений.

Стили разрешения конфликтов Уклонение Метод сглаживания Принуждение Компромисс Решение проблем

Благодарим за внимание

Слайд 1

Описание слайда:

Слайд 2

Описание слайда:

Слайд 3

Описание слайда:

Понятие менеджер Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к: 1. организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; 2. руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); 3. руководителю по отношению к подчиненным; 4. администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

Слайд 4

Описание слайда:

Слайд 5

Описание слайда:

Слайд 6

Описание слайда:

Слайд 7

Описание слайда:

Слайд 8

Описание слайда:

Слайд 9

Описание слайда:

Слайд 10

Описание слайда:

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы "босса" и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных. Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы "босса" и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Сделайте презентацию на тему менеджмент. Понятие о менеджменте

Подписи к слайдам:

Подписи к слайдам:

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Лучшие статьи по теме