Организация службы маркетинга по рыночному (региональному) принципу. Сильные и слабые стороны. Условия применения

Для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими предпочтениями, а сами товары требуют специального обслуживания, целесообразна рыночная организация службы маркетинга

Схема организации службы маркетинга по рыночному принципу.

При такой схеме оптимально учитываются потребности покупателей на конкретных сегментах рынка. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.

Многие фирмы продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках. К примеру, компания «Смит-Корона» продает свои электрические пишущие машинки на трех рынках - индивидуальных потребителей, деловых предприятий и государственных учреждений. Использование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения.

Организация по рыночному принципу аналогична системе организации по товарному производству. Управляющий по рыночной работе руководит деятельностью нескольких управляющих по отдельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка.

Сильные и слабые стороны рыночной организации - раздел Маркетинг, Учебно-методический комплекс учебной дисциплины Маркетинг в отраслях и сферах деятельности Сильные Стороны Слабые Стороны...

Поэтому в реальной маркетинговой практике часто ис­пользуют рыночно-функциональную организацию службы маркетинга (иногда ее называют регионально-функциональ­ной организацией) (рис. 8).

Товарно-рыночная организация службы маркетинга - со­четание товарного и рыночного подходов с использованием прин­ципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирова­ние сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для сущест­вующих и потенциально возможных товаров (рис. 9, табл. 4).

Рис. 8. Рыночно-функциональная организация службы маркетинга

Рис. 9. Товарно-рыночная организация службы маркетинга

Таблица 4

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Учебно-методический комплекс учебной дисциплины Маркетинг в отраслях и сферах деятельности

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального.. Ростовский государственный экономический университет РИНХ..

Реформирование коммерческо-производственной дея­тельности предприятий в нашей стране - это объектив­ная реальность, вызов времени, который следует принять с полным понимаем всего того комплекса проблем и во­просов, которые можно решить с помощью инструмента­рия маркетинга. Маркетинговая работа требует организа­ции специализированной службы на предприятии. В прак­тике коммерческой деятельности нашли применение раз­личные подходы по организации службы маркетинга: функциональная, товарная, рыночная, товарно-рыночная. Рассмотрим особенности, а также сильные и слабые сто­роны организации.

Функциональная организация отдела маркетинга по­строена по принципу ответственности отдельных лиц или группы лиц отдела за выполнение отдельной локальной или сводной функциональной задачи отдела. Такой под­ход очень эффективен при однообразии и постоянстве

Производственно-сбытовых функций предприятия, но при, изменении видов деятельности или при решении принципиально новых проблем, быстрой реакции на изменяю­щуюся рыночную ситуацию она менее эффективна. Дан­ную форму построения отделом практикуют небольшие-фирмы, выпускающие один или ограниченное наименование продуктов и реализующие продукцию на малом рынке (сегменте рынка). Однако и крупные производители уникального оборудования применяют данную форму построения отдела. В табл. 30 приведены сильные и слабые стороны построения отдела маркетинга по функциональному принципу.

Таблица 2

Сильные стороны ФО	Слабые стороны ФО
Простота управления: у каж­дого исполнителя не пересека­ющийся с другими круг обязан­ностей. Однозначное описание соста­ва обязанностей каждого со­трудника. Возможность функ­циональной специализации маркетологов как фактор рос­та их профессиональной квали­фикации. Конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эф­фективности работы.	Снижение качества работы с расширением номенклату­ры выпуска изделий Отсутствие механизма по­иска нетрадиционных видов и направлений деятельнос­ти фирмы Конкуренция между отдельными функци­ональными участками - «местничество», борьба за частный интерес, а не за об­щий интерес фирмы

Товарная организация отдела маркетинга построена на принципе разделения маркетинга по отдельным укрупненным товарным группам. При товарной организации! (ТО) по каждому товару (товарной группе) имеется свой заведующий (начальник) сектора с определенным штатом сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Такое построение отдела эффективно для фирм с имеющих широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на большом количестве однородных (одинаковых) рынков.

Товарная структура особенно эффективна, когда:

б) объем сбыта по каждому товару достаточно боль­шой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару (табл. 3).

Таблица 3. - Сильные и слабые стороны построения отдела маркетинге по товарному принципу

Достаточно большой недостаток товарной организации, связанный с необходимостью выполнения каждым сотруд­ника отдела большого «набора» обязанностей, можно нивелировать, используя сочетание товарной и функцио­нальной организации построения отдела.

Товарно-функциональная организация отдела маркетин­га - это сочетание функционального и товарного подхо­дов, при котором все функционеры отдела, выполняя за­крепленные за ними обязанности в разрезе определенной товарной группы, координируют свои действия.

Рыночная организация службы маркетинга - это де­ление обязанностей отдельных лиц отдела или их групп по отдельным рынкам. Принципы деления рынков прак­тически те же, что и при сегментации рынков, т.е. выде­ление рынков идет от учета их реалий. Применение ры­ночной организации по географическим рынкам эффек­тивно, если предприятие производит ограниченную номен­клатуру товаров, но реализует их на достаточно большом количестве рынков, отличающихся друг от друга по условиям реализации (табл. 32). Поэтому в реальной марке­тинговой практике часто используют рыночно-функциональную организацию, иногда ее называют регионально-функциональная организация (РФО).

Таблица 4.- Сильные и слабые стороны рыночной организации отдела маркетинга

Ее разновидностью является сегментная организация. Сегментная организация отделов маркетинга предусмат­ривает закрепление за каждым сектором определенного сегмента рынка с выделенным кругом потенциальных потребителей.

Для преодоления ограниченности товарной и рыноч­ной организации крупные предприятия, выпускающие широкую номенклатуру товаров и работающие на мно­гих рынках, используют товарно-рыночную организацию. Товарно-рыночная организация - сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа мат­рицы: управляющие по товарам отвечают за планирова­ние сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а руко­водители секторов по рынкам отвечают за перспективы развития рынков в разрезе выделенных потенциальных сегментов.

Таким образом, существует множество вариантов орга­низации службы маркетинга на предприятии, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны.

При реализации планов маркетинга возникает множе­ство различных отклонений от разработанных планов и программ, поэтому отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом выполнения заложенных в план мероприятий.

Таблица 5. - Сильные и слабые стороны построения отдела маркетинга по товарно-рыночной схеме функционирования

В практике маркетинга существуют следующие типы маркетингового контроля:

Контроль:	Ответственные за проведение	Цель	Приемы и методы
за выпол­нением годовых планов	Высшее и среднее руко­водство	Удостоверение в достижении полученных результатов	Анализ воз­можностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотно­шения «затра­ты на марке­тинг/сбыт», наблюдение за отношением клиентов
прибыльно­сти	Контролер по маркетингу	Выяснение источников дохода и расхода	Рентабельность по товарам, тер­риториям, сег­ментам рынка, торговым кана­лам, объемам заказов
стратегический	Высшее руко­водство, ревизор по маркетингу	Используются ли максималь­но эффектив­ные маркетин­говые возмож­ности и насколько эффективно	Ревизия марке­тинга

Этапы контроля за выполнением годовых планов мар­кетинга включают в себя следующие мероприятия:

1. В него закладываются контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам.

2. Проведение замеров показателей рыночной деятель­ности фирмы.

3. Выявление причин серьезных сбоев в деятельности фирмы.

4.Принятие мер по исправлению положения и ликви­дация разрывов между целями и результатами.

Стратегический контроль

Время от времени фирме необходимо проводить кри­тические оценки маркетинговой эффективности в целом, переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь ревизией маркетинга!!!- комплексное, системное, беспри­страстное и регулярное исследование маркетинговой сре­ды фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельно­сти с целью выявления возникающих проблем и откры­вающихся возможностей и выдачи рекомендаций относи­тельно плана действий по совершенствованию маркетин­говой деятельности этой фирмы.

Маркетинг и контролинг

Контролинг - комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности предприятия - фирмы, ее под­разделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланиро­ванных стратегических показателей, выявление отклоне­ний и принятие безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при возможных отклонениях хозяйственной ситуации.

Контролинг выступает средством улучшения деятель­ности фирмы, причем настолько своевременно, чтобы мож­но было принять предупредительные меры по отношению к явлениям, угрожающим самому ее существованию. Кон­тролинг означает не контроль, а скорее «постоянно дер­жать под контролем».

Маркетинговый аспект контролинга служит достижению всех поставленных фирмой целей в бизнесе. Изна­чально контролинг использовался для решения постав­ленных задач в рамках предприятия, ориентированного на прибыль. Практика показала, что фирма выживает на рынке, только действуя активно в сфере «персонал - фир­мы» и «экономическая среда фирмы» на основе четкого плана. Поэтому в рамках контролинга уделяется особое внимание разработке программ совершенствования и раз­вития персонала фирмы, постоянному росту их квалифи­кации, а также планомерному улучшению внутренней среды фирмы, ее организации.

Как важный элемент управления фирмой, контролер поможет руководству в процессе определения и реализа­ции стратегических и оперативных целей развития.

Контролинг выступает эффективным средством управ­ления на фирме, нацеленным на решение маркетинговых проблем. Задача контролера - при фактических расхожде­ниях с планом привести в движение механизм, способный, несмотря на отклонения от намеченного, достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов осуществляет­ся для своевременного определения места возникновения затруднений с реализацией плана и для обеспечения полу­чения плановой прибыли и достижения других намеченных показателей с помощью регулирующих мероприятий.

Регулирующая деятельность контролинга - сигнали­зировать об отклонениях, допущенных в одной сфере дея­тельности, другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плано­вых рубежей в целом.

Механизм контролинга основан на следующих принципах:

Движения и торможения. Создание и сохранение ус­ловий для успеха связано с понятием «инновация». Она (как изменение или обновление) имеет место при введе­нии в работу фирмы чего-то нового, прогрессивного. Кон­тролинг обязан активно воздействовать на тех, кто тормо­зит прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере маркетинга;

Своевременности. Контролинг как маркетинговая философия, ориентирован на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для фирмы. Способность к своевременному реагированию на измене­ние рынка зависит от временного интервала между воз­никновением нового шанса и риска и конкретными действиями, а также от времени, необходимого для выработ­ки изменения плана и его внедрение;

Стратегического сознания. Реализуется тогда, когда любые решения и действия фирмы принимаются с по­зиций соответствия стратегическим программам. Соблюдение этого подхода - важнейшая задача контролера. Стратегическое сознание - фильтр, предотвращающий реали­зацию оперативных решений или модифицирующий их при несоответствии их стратегическому плану;

Документации. Его цель - создание возможности про­верки того, соблюдались ли цели и задачи стратегическо­го контролинга в действительности. Информация должна быть предоставлена в виде письменного сообщения, сис­тематически, наиболее полно и наглядно.

Практика свидетельствует, что маркетинг - наиболее «больное» место большинства российских предприятий. Проблема производства продукта уже давно отошла на второй план, а способность предприятия продавать про­изведенную продукцию является наиболее важным инди­катором для потенциальных инвесторов.

Многие предприятия предпринимают шаги к тому, чтобы реорганизовать или создать вновь систему маркетинга пред­приятия. Какие же меры могут быть предприняты руководи­телями предприятия для повышения ее эффективности?

Учитывая, что большинство предприятий находятся в сложном финансовом положении, ряд маркетологов (А. Идрисов) рекомендует в системе контроля деятельнос­ти начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческо­го характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффектив­ность службы маркетинга и сбыта. Безусловно, было бы желательно провести детальное исследование рынка, оп­ределить потенциал различных групп потребителей, оце­нить возможности компании и конкурентные преимущества, а также разработать новую маркетинговую страте­гию, учитывающую эти преимущества и потенциал рын­ка. Более эффективно эту работу можно провести с учас­тием консультантов по управлению. Но перечисленные ниже шаги могут быть проделаны предприятием и без посторонней помощи.

Оцените, какое положение на вашем предприятии за­нимает директор по маркетингу (маркетингу и сбыту). Если на вашем предприятии таких управляющих несколько, определите одного, который будет обладать не только ис­черпывающими полномочиями, но и нести всю полноту ответственности за результаты деятельности компании на рынке. Обычно менеджер, ответственный за маркетинг и сбыт, является вторым после генерального директора че­ловеком в управляющей команде предприятия. Необходимо проанализировать, кто и как выполняет на вашем предприятии следующие функции:

Функции	Описание
Разработка стратегии	Определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции. Опреде­ление ключевых потребителей и сбытовой политики.
Исследования рынка	Анализ сбыта продукции. Исследование рынков. Определение наиболее привлекатель­ных рынков сбыта.
Продвижение продукции на рынок	Выставки, презентации. Реклама. Стимулиро­вание спроса.
Сбыт конечным потребителям	Прямые контакты с покупателями (телефонные звонки, личные посещения). Определение реак­ции потребителей на продукцию предприятия.
Сбыт посредни­кам	Контакты с посредниками (телефонные звонки, личные посещения). Определение реакции посредников на продукцию предприятия.
Административ­ная поддержка сбыта	Обработка информации о сбыте продукции или услуг. Материально-техническая поддержка сбыта.
Логистика	Управление доставкой и хранением продукции.
Управление платежами	Контроль платежей, управление дебиторской задолженностью.
Юридические вопросы (кон­трактация)	Подготовка контрактов и других юридических документов, связанных со сбытом продукции или услуг предприятия).

Необходимо назначить ответственных за выполнение данных функций, наделить их полномочиями и ресурса­ми, определить критерии оценки эффективности их рабо­ты и ответственность. Система вознаграждения сотрудни­ков подразделения маркетинга и сбыта должна быть свя­зана с результатами деятельности компании на рынке.

Маркетологи должны описать свои продукты или услуги:

Наименование продукта;

Преимущества и недостатки;

Важнейшие конкурентные преимущества.

Определить своих потребителей (целе­вые группы потребителей). И оцените потенциал каж­дой целевой группы потребителей.

Для каждой целевой группы потреби­телей надо сформулировать:

Причины, по которым клиенты покупают ваши про­дукты и услуги;

Причины, по которым клиенты отказываются от по­купки.

Опишите способы продвижения продукции целевым группам потребителей, определите наиболее эффективные из них.

Проанализируйте ценовую политику. Как цены на ваши продукты отличаются от цен конкурентов?

Проанализируйте систему скидок с учетом системы дистрибьюции продукции.

Определите типичные размеры сделок (крупные, средние, малые), их объемы в денежном и натуральном выра­жении.

Определите приоритеты, сконцентрируйте свои усилия и ресурсы только на тех продуктах, которые вносят наиболее значительный вклад в покрытие общих затрат и только на тех целевых группах потребителей продукции, которые имеют наивысший потенциал.

Определите точку безубыточности компании (минималь­ный допустимый общем продаж) в денежном выражении.

Рассчитайте индивидуальный план продаж для каж­дого сотрудника.

Определите минимальное количество сделок, которое должна совершать компания за отчетный период.

Проанализируйте продуктивность работы отдела про­даж: какое количество контактов устанавливается ежемесячно, какое количество клиентов покупает продукцию
и на какую сумму.

Определите количество контактов, которые должна обеспечить компания для того, чтобы достичь необходи­мого объема продаж.

Определите количество контактов и клиентов, кото­рые должен обеспечить один сотрудник отдела продаж.

Создайте такую систему мотивации персонала, кото­рая будет ориентировать сотрудников службы маркетин­га и сбыта на достижение результатов.

Проанализируйте, чем занимаются сотрудники отдела маркетинга и продаж в течение рабочего дня.

С учетом данных анализа выполнения задач и функ­ций определите состав и количество сотрудников отделов маркетинга и сбыта.

Проанализируйте процесс продаж и определите кри­тические стадии (поиск контактов или доведение инфор­мации до клиентов, инициирование интереса, определе­ние потребностей клиента, подготовка предложения, получение оплаты), которые требуют совершенствования.

Разработайть план маркетинга:

Какие продукты продавать и кому

Ценовая политика

Система распределения

Методы продвижения продукции, как вы будете ин­формировать клиентов о своих продуктах или услугах

Определите план продаж и другие показатели, по которым вы будете оценивать результаты деятельности под­разделения маркетинга и сбыта.

Служба маркетинга должна регулярно представлять в отдел продаж разработанные программы маркетинговых «атак», ориентированные на целевые группы потребителей.

Несмотря на то, что данный перечень задач выглядит внушительно, это только начало на пути создания эффек­тивной службы маркетинга и сбыта, но без их реализации вряд ли можно добиться успеха на рынке.

Бюджет маркетинга

Бюджет маркетинга одна из весьма сложных задач, с которыми приходится иметь дело руководителям фир­мы. Бюджет маркетинга включает в себя: расходы на исследования рынков (конъюнктурные, средне- и дол­госрочные), на обеспечение конкурентоспособности то­вара, на информационную связь с покупателями (рек­лама, стимулирование сбыта, участие в выставках и ярмарках и т. д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на перечисленные мероприятия черпаются из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей, однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать дос­таточное количество единиц товара, чтобы окупить за­траты на исследовательские работы и все остальное, свя­занное с его производством, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг -это решение оптимизационной задачи с большим коли­чеством переменных, влияние которых обычно не под­дается точному учету, то есть задачи типично прогнос­тической. Влияние переменных к тому же, как прави­ло, нелинейно и само должно определяться эмпиричес­ким путем. Вот почему в определении бюджета марке­тинга такую большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.

Чтобы оценивать порядок величины расходов на мар­кетинг, можно воспользоваться уравнением прибыли:

P=SW- ,

где Р-прибыль, S-объем продажи в штуках, W- прей­скурантная цена, О - транспортные, комиссионные и иные расходы на продажу 1 единицы товара, А - затраты на производство 1 единицы товара, не связанные с маркетин­гом, но зависящие от объема производства, F - постоян­ные затраты на производство, не связанные с маркетин­гом и не зависящие от объема производства и продажи, R

Если принять, что при экспорте готовых изделий обыч­ная прибыль на вложенный в производство, торговлю и маркетинг капитал равна 10%, уравнение это приобрета­ет следующий вид

R+D = 0.91SW - .

Однако сложность заключается в том, что объем про­дажи S нелинейно (и с некоторой неопределенностью) за­висит от R и D, хотя зависимость эту и можно определить методами регрессионного анализа (априорно можно ут­верждать, что для каждой фирмы регрессионное уравне­ние является строго индивидуальным).

Поскольку норма прибыли зависит от доли рынка, заня­той фирмой (при доле менее 10% норма эта равна примерно 11% у компаний, производящих предметы индивидуального пользования, и 5% - товары производственного назначе­ния, при 20 - 30% рынка норма возрастает соответственно до 12 и 16% в зависимости от рода товаров, при 40% рынка - до 22 и 27%; а при доле рынка свыше 40% - до 25 и 30%, соответственно) из уравнения прибыли следует, что расходы на рекламу или продвижение товара должны увеличивать­ся по мере того, как фирма утверждается на рынке.

А.П. Дурович отмечает, что в практике маркетинга ис­пользуются различные методы определения бюджета мар­кетинга. Однако очевидно, что ни один из них не являет­ся универсальным и совершенным. Поэтому ограничимся рассмотрением наиболее распространенных.

Наиболее распространенные методы определения бюд­жета маркетинга:

Финансирование «от возможностей»;

Метод «фиксированного процента»;

Метод «соответствия конкуренту»;

Метод максимальных расходов;

Метод на основе целей и задач;

Метод учета программы маркетинга

Финансирование «от возможностей» осуществляет­ся по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на про­изводство, а не на маркетинг. На долю последнего обыч­но приходится лишь то, что остается после удовлетворе­ния запросов производства как такового (если что-то ос­тается). Единственное, но весьма сомнительное преиму­щество метода - отсутствие каких-либо серьезных конф­ликтов с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Несовершенство же метода оче­видно с первого взгляда. Прежде всего это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непред­сказуемость из года в год и как следствие - невозмож­ность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельнос­ти фирмы.

Метод «фиксированного процента» основан на отчис­лении определенной доли от предыдущего или предпола­гаемого объема сбыта. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года. Этот метод доста­точно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (мар­кетинг) в зависимость от следствия (объема сбыта). При ориентации на результаты завершившегося периода раз­витие маркетинга становится возможным только при ус­ловии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает также и величина отчисле­ний на маркетинг. Фирма оказывается в тупике.

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рын­ке. Для его реализации необходимо наличие ряда усло­вий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма трудно. Если уси­лия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта за­метны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и разработку товаров оценить достаточно сложно.

Такой метод разработки бюджета маркетинга дает воз­можность использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой га­рантии, что избранный фирмой для подражания конку­рент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых устано­вок, которые мы ему невольно приписали.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого под­хода, его слабость - в пренебрежении способами оптими­зации расходов. Более того, с учетом достаточно значи­тельного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов исполь­зование этого метода может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.

Метод на основе целей и задач требует стройной систе­мы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвес­ти в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обес­печивающих достижение соответствующих целей. Поэто­му в таких случаях нередко требуется пересмотр поставленных целей. Вообще, осуществление конкретных рас­четов при использовании данного метода представляет достаточную сложность и отнимает много времени. Мо­жет быть поэтому к нему обращаются лишь немногие фирмы.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив маркетин­говой стратегии.

Принимая во внимание недостатки, присущие каждо­му из приведенных методов в отдельности, следует отме­тить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе применения интегрированного подхода с исполь­зованием отдельных элементов всех рассмотренных при­емов. Такой способ формирования бюджета может стро­иться, к примеру, на ориентации на выполнение постав­ленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.

Определяя бюджет, необходимо не только определить общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинго­вые исследования, разработка товаров, реклама, стиму­лирование сбыта и т.д.), так и внутри их.

Планирование маркетинга

8.1 Цели и задачи планирования в маркетинге

Практика отечественного бизнеса свидетельствует, что многие фирмы еще работают, не имея официально при­нятых планов. В большинстве фирм-новичках управля­ющие оказываются настолько занятыми, что у них прос­то нет времени заниматься планированием. В небольших фирмах, накопивших определенный опыт работы, руко­водители, интуитивно чувствуя необходимость в нали­чии плана, в то же время считают, что можно обходить­ся и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стре­мительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в кон­це концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не при­меняют у себя формального планирования. Совершенно по-другому оценивают значение маркетингового плана крупные фирмы.

А ведь формальное планирование маркетинга позволя­ет извлечь ряд выгод. В частности, М. Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

1. Планирование поощряет руководителей мыслить перспективно.

2. Оно ведет к более четкой координации предприни­маемых фирмой усилий.

3. Оно ведет к установлению показателей деятельнос­ти для последующего контроля.

4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

5. Планирование делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Любое планирование начинается со стратегического планирования. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формули­рования ее задач и целей, анализа хозяйственного порт­феля и перспективного планирования развития организа­ции. Программное заявление предприятия должно быть ориентировано на рынок, реалистичным, мотивирующим, конкретным в том смысле, что нацеливает фирму на ис­пользование наиболее перспективных из имеющихся воз­можностей.

С учетом изложенного стратегическое планирование требует оценки каждого из входящих в состав предприя­тия производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или использо­вания достижений их деятельности.

Для обеспечения роста фирмы стратегическое плани­рование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирме необходимо иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах современной ры­ночной деятельности, как более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совер­шенствование товара, а также на путях интеграционного роста в рамках отрасли и на путях диверсификационного роста.

«После разработки общих стратегических планов, - считает Ф. Котлер, - каждому производству предприятия предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам рынка». Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность доста­точно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самом предприятии. Она позволяет-гибко реа­гировать на рыночные колебания. Отсутствие маркетин­гового плана лишает предприятие четких, стабильных целевых установок.

Стратегический план предприятия определяет, какими именно производствами оно будет заниматься, и излагать задачи этих производств. Теперь для каждого из них пред­стоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортимен­тных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каж­дую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами произ­водства, планами выпуска товаров, планами выпуска ма­рочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы собираются в один - «план маркетинга».

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга, и других функци­ональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различных функциональных подразделений отличаются.

Ориентация различных функциональных областей вы­глядит следующим образом:

1. Маркетинг - привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, сбыта, продвижения и цены.

2. Производство - полное использование производ­ственных возможностей, снижение относительных издер­жек производства и максимилизация контроля качества.

3. Финансы - функционирование в пределах установлен­ного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов для компании.

4. Учет - стандартизация отчетности, тщательная де­тализация издержек, стандартизация сделок.

5. Технические службы - разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшение качества.

6. Снабжение - приобретение материалов большими однородными партиями по низким ценам и поддержание небольших запасов.

7. Юридические службы - обеспечение защищенности стратегии от правительства, конкурентов, участников ка­налов сбыта и потребителей.

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каж­дое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе. Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих вместе технические и маркетинговые знания; создавать межфунк­циональные рабочие группы комитеты и программы раз­вития управления; разрабатывать цели каждого подраз­деления, учитывая задачи других служб (например, оце­нивать руководителей маркетинговых отделов не по пре­вышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов). Это достаточно обоснованно. Достаточно сказать, что в практике зарубежных фирм отклонения в точности прог­ноза в ту или иную сторону более чем на 5 - 10% свиде­тельствует о непрофессиональности маркетолога.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равнове­сия целей, возможностей и ресурсов организации и но­вых рыночных возможностей.