Визуализация принципы и цели систем визуального управления. Visualization - творческий способ применить Lean

Использование визуального управления позволяет достичь две основные цели:

1. Сделать проблемы видимыми, постоянно владеть ситуацией на рабочем месте Gemba .

2. Сделать ясными задачи по улучшению (установить визуальный целевой показатель). При этом всегда одновременно видны как текущие результаты, так и цели.

Визуальное управление может осуществляться тремя основными способами: с помощью ключевых показателей (индикаторов), с помощью фотографий и с помощью разметки.

Ключевые показатели

Ключевые показатели (или индикаторы) представляют собой график или таблицу с изображением заданного и фактического значения показателя (дневная выработка, количество ошибок и т.п.). Они размещаются на информационных досках, которые находятся на каждом участке .

В начале рабочей смены все собираются на 5 минут, в течение которых руководитель обращает внимание сотрудников на достигнутые вчера результаты (значения показателей) по каждому сотруднику, выясняются причины успеха сотрудников, показавших лучшие значения, а также причины неудач тех, у кого результаты оказались ниже ожидаемых, даются рекомендации по использованию опыта лучших и следования стандартам. В конце смены выделяется 5-10 минут на уборку своего рабочего места, в течение которых руководитель заносит достигнутые сегодня результаты на информационную доску.

Фотографии

Намного проще сделать фотографию рабочего места, стеллажа и т.п., чем составить аккуратное описание в текстовом виде («картинка стоит тысячи слов»). Например, если расположение папок в офисном шкафу стандартизовано (и есть фотография), то отсутствие какой-либо папки сразу становится заметным. Наличие полоски на каждой папки позволяет размещать их в нужном порядке.

Разметка

Разметка показывает, как должны двигаться материальные потоки, где должно стоять оборудование и т.п. Четко установленные места, например, для тележек на складе, позволяют не тратить время на их поиск. Для разделения упакованного товара для отгрузки по разным филиалам давно используется цветной скотч, применение которого тоже является визуальным управлением..

Информационная доска

При размещении информации на доске следует постараться избежать лишней (это не всегда просто, поскольку информация достаточно разнообразна), поэтому нужно отображать только ту, которая необходима на участке:

· Показатели исполнения (результаты работы за месяц, выраженные в экономических категориях). Они являются основой для ежемесячного собрания сотрудников.

· Показатели производительности (фактическая выработка по отношению к плановой, проблемы качества и т.д.). Эта информация является основой для ежедневного пятиминутного обсуждения.

· Общая информация (распоряжения, объявления и т.п.).

Следует периодически избавляться от ненужной или устаревшей информации, а также использовать небольшое количество используемых показателей. Информация должна размещаться в легкодоступных местах и быть понятной без комментариев.

Наличие информации о требуемой и фактической выработке дает обратную связь сотрудникам, которые на ее основании могут регулировать темп работы.

Визуальное управление помогает определить проблемы и указать на несоответствие между целями и реальностью. При всей своей простоте оно дает возможность улучшить производительность и качество работы через визуализацию уже достигнутых целей и постановку новых.

«Производство - основа экономики» - Что такое специализация. Характерные признаки рыночной экономики. Каковы исторические условия превращения продукта в товар. В чём заключается роль производства в экономике. Товары и услуги. Действие рыночного механизма регулирования экономики. Главный источник экономических благ. Факторы производства.

«Система бережливого производства» - Стремление к снижению запасов. Инструменты бережливого производства. Отправная точка бережливого производства. Инструменты идеологии непрерывных улучшений. Кайдзен. Система качества. Альберт Эйнштейн. Сортировка. Превосходное качество. Один за одним. Процесс оптимизации бизнеса. Условия. Визуальное управление.

«Поток создания ценности» - Семейство продуктов. Данные процесса. Частота поставок продукта и сырья. Средний ежемесячный заказ. Детали о поставках. Вычисление времени выполнения заказа. Кто несет ответственность за поток создания ценности. Поток создания ценности (VSM). Коммуникация. Создание Карты текущего состояния. Этапы процесса.

«Размещение производства» - Трудовые издержки. Наличие объективных закономерностей. В. Лаунхардт. Теоретическая основа курса. Треугольник Альфреда Вебера. Экономика регионов мира. Промышленные предприятия. Сырьевой фактор. Типы сырья по Веберу. Модель фон Тюнена. Теория размещения. Размещение производства.

«Производство на предприятии» - Производственные потоки. Время межоперационного пролеживания. Методы организации производства. Операции. Подразделения. Принципы организации производственного процесса. Поточное производство. Время перерывов. Производственная структура. Фаза. Производственный процесс. Цех. Производственный цикл. Типы производств.

«Производственная программа» - Функции ОКП. Задание по объе­му производства. Понятие и показатели производственной программы. Показатели производственной программы. Виды производственной мощности. Этапы составления производственной программы предприятия. Разработка производственной программы. Производственная мощность. Метод изготовления и тип производства.

Всего в теме 14 презентаций

1. Сокращение времени капитального ремонта трансформаторных подстанций КТПН более чем в 2 раза;

2. Снижение удельных затрат на капитальный ремонт КТПН на 8%;

3. Экономический эффект от реализованных мероприятий более 17 млн. руб.

«МегионЭнергоНефть» в 2017 году стала участником программы «ЛИНиЯ». Группа «Лин Вектор» выступила в роли проводника изменений и развития системы Бережливого производства (Лин-подхода) на предприятии.

«МегионЭнергоНефть» является одной из ключевых порядных организации «Славнефть-Мегионнефтегаза». Предприятие оказывает услуги по передаче электроэнергии, осуществляет технический надзор за состоянием энергообъектов и обслуживает энергосистему «Славнефть-Мегионнефтегаза». В ведение энергетиков передана львиная доля (порядка 90%) потребляемой производственными мощностями нефтедобычи электроэнергии и эксплуатация основного объема оборудования и объектов энергосистемы партнера. Поэтому от деятельности предприятия во многом зависит динамика показателей потерь нефтедобычи.

Проект по развитию Бережливого производства длился 6 месяцев. Для реализации системы непрерывных улучшений были выбраны 2 пилотных участка: цехе ремонта и диагностики электрооборудования.

В первый месяц была проведена организационная подготовка. Она включала первичную диагностику и планирование внедрения СНУ ЛИНиЯ.

В рамках первичной диагностики консультантами были проведены осмотры и интервью с руководителями пилотных цехов, в результате которых:

• Сформирован перечень проблем/потерь/рисков,
• Определены пилотные процессы, участки и рабочие места, а также ответственные работники и рабочие группы по направлениям 5С, СОП, КПСЦ, ВУЭ.
• проведены обучения рабочих групп и ответственных за направления по 5С на рабочих местах, СОП, ВУЭ.

Также совместно с руководителями проведён анализ эффективности пилотных цехов, в результате которых определены границы проведения картирования потока создания ценности (КПСЦ) пилотных процессов.

В рамках планирования внедрения:

1. Ключевыми заинтересованными сторонами был одобрен детальный план реализации проекта.
2. Определен набор показателей эффективности для «пилотных» цехов для мониторинга изменений.
3. Распределены роли и ответственные по проекту, разработаны матрица ответственности, орг. структура проекта и план коммуникаций.
4. Разработан и утверждён устав проекта.

Последующие 4 месяца проводилась диагностика, планирование, внедрение в пилотных цехах (внедрение инструментов бережливого производства). За это время прошло:

Обучение работников пилотных цехов по Лин-инструментарию (всего обучено более 120 человек).

• Картирование потоков создания ценности (КПСЦ).
• Разработка СОП.
• Внедрение ВУЭ.
• Внедрение БРП.
• Внедрение системы 5С.
• Фиксация результатов.

Картирование потоков создания ценности (КПСЦ)

Инструмент КПСЦ был применен рабочей группой предприятия совместно с консультантами «Лин Вектор» к нескольким ремонтным процессам. Что было сделано в рамках этой работы:

1. Проведен сбор данных на производственной площадке: хронометраж, построены диаграммы спагетти, проведены интервью по проблематике с участниками процесса;
2. Проведена обработка данных, расчеты времени и расстояний транспортировки и перемещений, распределение действий на ценность и потери;
3. Построена карта потока текущего состояния, выявлена вся проблематика на карте потока, рассчитаны показатели текущего состояния;
4. Проведен анализ карты потока текущего состояния;
5. Построена карта потока идеального состояния, рассчитаны показатели процесса;
6. Построена карта потока будущего (целевого) состояния, рассчитаны показатели процесса;
7. Рассчитана численная оценка потенциала повышения эффективности процесса, определена возможность нового производственного процесса;
8. Разработаны мероприятия по достижению будущего (целевого) состояния;
9. Проведен сбор данных на производственной площадке после внедрения мероприятий и оценка достигнутого потенциала.

Пример результатов КПСЦ.

Время производственного цикла процесса - 7 298 минут. Из них, время добавляющее ценность - 2 446 минут и время не добавляющее ценность - 4 852. Коэффициент эффективности - 34%.

После анализа процесса, разработки и внедрения улучшений время цикла уменьшилось до 1920 минут (в 3,8 раза). При этом время добавляющее ценность достигло отметки 1747 минут. Таким образом, коэффициент эффективности повысился до 91%.

Стандартные операционные процедуры (СОП)

СОП - это документ, который позволяет встроить качество в процесс работы, донести до каждого сотрудника в удобной форме как сделать работу безопасной, сократить количество ошибок и время выполнения работы. В этом направлении были пройдены следующие шаги:

1. Составлен полный перечень операций, определены параметры для классификации, в т.ч. имеющиеся компетенции. Составлен единый документ, учитывающий ранжирование по параметрам и матрицу компетенций;
2. Консультантами «Лин Вектор» проведено индивидуальное обучение, консультации и совместная разработка 6 СОП в 2-х пилотных цехах;
3. Составлен график разработки СОП на 2018 год.

Результаты:

1. Повышение безопасности;
2. Снижение изменчивости;
3. Повышение производительности, например:

• СОП «Обход и осмотр оборудования, трубопроводов и сосудов работающих под давлением» позволяет сократить время операции с 49 до 27 мин (на 45%);
• СОП «Смена пробоотборного вентиля» - с 60 до 40 мин (на 33%).

1. В каждом пилотном цехе совместно с консультантами «Лин Вектор» разработано по 3 СОП;
2. В пилотных цехах согласно утвержденным графикам самостоятельно разработаны 30 СОП.

Визуальное управление эффективностью (ВУЭ)

Система ВУЭ (управление показателями «на местах»):

• Позволяет довести стратегические цели и текущие задачи до каждого сотрудника;
• Повышает прозрачность управления - все показатели отслеживаются и становятся понимаемыми каждому сотруднику;
• Позволяет отслеживать все проблемы и решать их (проблемы не скрываются, не забываются);
• Повышает мотивацию сотрудников и ответственность за конечный результат.

Система ВУЭ внедрялась поэтапно;

1. Было проведено обучение руководителей по инструменту ВУЭ;
2. Совместно с руководителями разработаны и размещены ВУЭ завода, пилотных цехов, участков;

Консультантами «Лин Вектор» была оказана поддержка во внедрении ВУЭ работникам пилотных цехов. В том числе консультирование руководителей по использованию ВУЭ: участие в планерках, совещаниях с использованием ВУЭ, разработка правил и организационных документов по использованию ВУЭ.

Результаты:

1. Совещания и планерки у начальников цехов проводятся с использованием ВУЭ.
2. Изготовлены и используются стенды ВУЭ 2-го уровня у мастеров на некоторых участках.
3. Совещания и планерки проводятся быстрее и эффективнее. Стенд ВУЭ позволяет мастерам и др. участникам заранее ознакомиться с ключевой информацией, которая будет обсуждаться, а начальнику цеха - сфокусировать внимание собравшихся на наиболее важных моментах.
4. Передача смен в операторных происходит быстрее, т.к. стенд ВУЭ дает полное представление по важным параметрам.
5. Операторы сами управляют информацией на стендах, что дает возможность руководителю быстро оценить ситуацию на участке и эффективно реагировать.

Организация рабочего пространства по системе 5С

Улучшения по направлению организации рабочего пространства были реализованы на 9 участках пилотных цехов. Было реализовано 130 пунктов мероприятий. Система 5С охватила 100% рабочих мест. Было сделано:

1. Проведены подготовительные мероприятия в каждом пилотном цехе: рабочей группой совместно с консультантами «Лин Вектор» оценен существующий уровень системы 5С на выбранных рабочих местах, составлены мероприятия с пошаговой реализацией инструмента на участках в каждом подразделении.

2. Система 5С внедрена на «пилотных» рабочих местах/участках в соответствии с требованиями утвержденной методики Газпром Нефти:

• Проведены оценки (мониторинг) внедрения мероприятий по 5С.
• Разработаны корректирующие мероприятия, в т.ч. тиражирование и совершенствование рабочих мест.

3. Разработаны и размещены стенды по внедрению 5С «Было-Стало» в цехах и другие средства визуализации, стандарты и формы.

Результаты

Потенциал от реализации 5С:

• уменьшение используемых площадей за счет удаления ненужного;
• увеличение производительности труда за счет уменьшения времени на поиск.
• улучшение условий труда за счет соблюдения эргономики на рабочем месте, работать становится удобнее.
• уменьшается количество аварий и простоев оборудования за счет раннего предупреждения неисправностей и недостатков в оборудовании;
• повышается мотивация сотрудников, появляются элементы соревновательности, работники имеют возможность подавать и реализовывать свои идеи.

Быстрое решение проблем (БРП)

В рамках развития инструмента БРП была сделана следующая работа:

1. Консультантами «Лин Вектор» проведено обучение персонала по быстрому решению проблем на уровне инструментов «5 почему», 8 шагов решения проблем», Диаграмма Исикавы», «Диаграмма Парето», «Дерево решения проблем», «Причинно-следственные связи», «Мозговой штурм»;
2. Проведен анализ механизма фиксации проблем и рисков;
3. Организован процесс и помощь в проведении не менее 1 сессий по решению проблем в каждом «пилотном» цехе с привлечением рабочих подразделений и работников АУП по проблемам, выявленным на этапе диагностики;
4. Разработаны Методические рекомендации по визуализации, мониторингу и эскалации проблем в Компании.

Основные результаты проекта

• Сокращение времени капитального ремонта трансформаторных подстанций КТПН более чем в 2 раза;
• Снижение удельных затрат на капитальный ремонт КТПН на 8%;
• Охват системой 5С 100% рабочих мест. Стоит отметить, что система 5С проявила себя не просто как инструмент сокращения потерь, повышение безопасности, но и как инструмент вовлечения персонала в систему непрерывных улучшений. Это несомненно улучшило показатели вовлеченности персонала и положило начало тиражированию инструментов БП в масштабах ООО «МЭН»;
• Экономический эффект от реализованных мероприятий более 17 млн. руб.

Другими направлениями улучшений стали:

• Визуальное управление эффективностью - созданы визуальные инструменты и стандартизированы совещания и планерки на 3-х уровнях (предприятие - подразделение - участок);
• Специалисты получили навыки разработки СОП, определены ключевые операции с точки зрения безопасности, качества, производительности и компетенций, составлены графики дальнейшей стандартизации операций;
• Ключевые специалисты получили практические навыки применения инструментов решения проблем.

В последний месяц реализации проекта была проведена работа по оценке внедрения и планирование дальнейшего развития:

• Анализ эффективности реализованных изменений и извлеченные уроки, план дальнейшего развития.
• Консолидация и утверждение результатов.

План развития

Одним из итогов проекта стал план развития системы непрерывных улучшений в «МегионЭнергоНефти». Он включает три направления, каждый из которых содержит свой перечень работ.

1. Система

• Развитие системы непрерывных улучшений.
• Развитие управляющих, офисных и обеспечивающих процессов.

2. Процессы

• Тиражирование БП в производственных подразделениях.
• Продолжение внедрения в пилотных подразделениях.

3. Культура

• Развитие руководителей
• Развитие персонала на принципах Бережливого производства (БП)

Группа «Лин Вектор» благодарит руководство и сотрудников «МегионЭнергоНефти», которые за время проекта проявили свою инициативность и стремление к развитию улучшений на своем предприятии.

Зачем применяют визуальный менеджмент (Visual Management)?

Визуальный менеджмент применяют затем, чтобы донести важную информацию. Так уж получилось, что мы с вами лучше всего воспринимаем зрительные образы, потому и менеджмент визуальный, а не слуховой, осязательный или обонятельный.

Все дорожные знаки и световые сигналы светофора, красочные фотографии легких курильщика на сигаретных пачках, которые пришли на смену давно заезженному “Минздрав предупреждает…” и даже значки на дверях туалета посылают вашему мозгу прямой сигнал. Полная противоположность тому, как информация поступает при прослушивании лекции или чтении руководства. Кроме того, вспомните о на полу и стенах, знаках “не лезь, убьёт” и плане эвакуации. Все это примеры визуального менеджмента.

Однако не стоит забывать о подводных камнях визуальных предупреждений и сообщений, при столкновении с которыми человек может некорректно истолковать их содержание. Готов поспорить, что такое случается, когда визуальный менеджмент “употребляется” не по назначению. Например, чтобы сделать красиво или, чего греха таить, чтобы внедрить еще один принцип бережливого производства.

Из этой заметки вы узнаете о 5 самых распространенных ошибках визуального менеджмента.

Визуализация незаметна

Визуальный сигнал работает хорошо, но только при одном условии: он должен быть заметен. Вы не можете услышать визуальный сигнал, нащупать его шероховатость, попробовать на вкус и т.д. Вам необходимо увидеть, чтобы получить сигнал. Очень мелкая или блеклая визуализация, текст, предупреждение мелким шрифтом и т.д. встречается так часто, что безоговорочно занимает первую позицию в хит-параде ошибок визуального менеджмента. В эту же категорию советую относить наборы визуальных сигналов:

55 знаков-сигналов, даже если все они крупные и яркие, не достигают вашего головного мозга. И как бы не восхищались ученые возможностями человеческого организма, следует принять тот факт, что ширина канала “глаза-мозг” обладает своими ограничениями.

Визуализация недоступна

Несколько реже предыдущего пункта встречается красивая и заметная визуализация, которую запихивают в угол, под потолок или, чего доброго, вообще прячут от пользователя. Если вам доводилось видеть двухстороннюю информационную доску, которую бережно поставили, повесили или прислонили к стене, знайте, это – ошибка визуального менеджмента №2.

Визуализация непонятна

• Что это означает? – спрашивает рабочий.
• Означает, что не следует класть деталь острым краем вниз, – отвечает бригадир и добавляет: – Теперь будешь знать?
• Конечно! Тут же все четко показано.

Знакомая ситуация? А сами попадали в такую?

Безусловно, для шпионов и любителей всего секретного тайные знаки и непонятные символы представляют интерес. Для визуального менеджмента же необходимы понятные и однозначно трактуемые символы. Хотя, о трактовке наш следующий пункт...

Визуализация может быть двояко истолкована

Создавая, или правильнее будет сказать, допуская визуализацию, которая может быть двояко истолкована или сама себе противоречит, вы оставляете пользователя один на один со своим решением. Воображение сразу же обретает волю, а сфера полномочий автоматически увеличивается.

В наш хит-парад ошибок визуального менеджмента этот пункт попал по той причине, что несет сразу 3 пагубных эффекта:

1. никак не доносит нужную информацию;
2. ставит под вопрос выполнение корректных предписаний;
3. безвозмездно потребляет ресурсы, которые были брошены на его создание.

Визуализация абсурдна или содержит явно неправдивые данные

Такая визуализация вызывает улыбку и, само собой, не воспринимается всерьез. Часто такие предупреждения игнорируют или забывают моментально после того, как они исчезают из поля зрения. Но хуже всего то, что подобные сигналы дискредитируют всю систему визуального менеджмента. Вы просто учите своих сотрудников не реагировать на визуальные сообщения.

Все иллюстрации к этой заметке были подобраны на сайте epicfail.com – кладезе ошибок не только визуального и не только менеджмента.

В 2011 году подтвердили, что мозгу легче обрабатывать картинки, чем текст, и людям легче коммуницировать визуальным способом, чем только текстовым (например, посредством отчетов).

Особенности восприятия индивидуальны, но среднестатистический человек воспринимает 83% увиденной и 11% — услышанной информации. На органолептические рецепторы суммарно отводится не более 6%. Немного другая картина вырисовывается в процессе запоминания информации: на слух и визуально по отдельности человек запоминает 20% и 30% соответственно, а при совмещении этих двух способов уровень запоминания увеличивается до 50 процентов.

Когда мы смотрим на картинки, наш мозг может одновременно обрабатывать несколько элементов, и это позволяет достичь скорости, в 60 000 раз больше, чем при обычном прочтении текста. Поэтому визуализация — один из мощных и проверенных методов в бережливом производстве.

Роль визуализации в бережливом производстве

Визуализацию можно рассматривать в двух аспектах:

1. как метод представления информации в виде оптического изображения (рисунков, диаграмм, графиков, структурных схем, карт, таблиц и т. д.),
2. как размещение всех инструментов, собираемых узлов, деталей, информации о производственном процессе так, чтобы они были видны с первого взгляда.

Среди ключевых преимуществ отмечают:

Визуальное планирование

Отдельное место в lean-visualization занимает визуальное планирование (ВП) .

Компании внедряют ВП, потому что:

Один из наглядных примеров использования ВП — Toyota, у которой есть Obeya — с японского «большая комната». В компании это стало инструментом проектного менеджмента для повышения эффективности и соблюдения тайминга на производстве.

Вердикт

Когда генерального менеджера отделения Toyota в Северной Америке спросили, почему компания не написала ни одной книги о своих процессах, он задумался и через несколько минут ответил:

Это потому что такая книга состояла бы из одной страницы, на которой бы написали: «Придерживайтесь простоты, делайте все процессы видимыми и доверяйте людям делать правильные вещи».

Визуальный менеджмент именно об этом. Его цель — сделать рабочий процесс понятнее для всех его участников. С помощью визуализации можно получить максимум информации за минимум времени.