|
Введение |
|
|
1 Технико-экономическая характеристика предприятия ОАО «Железобетон» |
|
|
1.1 Производственная структура |
|
|
1.2 Оценка финансового состояния предприятия ОАО «Железобетон» |
|
|
2 Теоретические основы системы управления персоналом |
|
|
2.1. Мотивации персонала как элемент системы управления персоналом |
|
|
2.2 Методические основы оценки системы управления персоналом |
|
|
2.2.1 Опыт формирования системы управления персоналом посредством мотивации |
|
|
3 Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО «Железобетон» |
|
|
3.1 Система управления персоналом на ОАО «Желзобетон» |
|
|
3.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов |
|
|
4 Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом на ОАО «Железобетон» |
|
|
4.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала |
|
|
4.1.1 Оценка системы мотивации персонала предприятия |
|
|
4.1.2 Аттестация персонала ОАО «Железобетон» |
|
|
4.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий |
|
|
Заключение |
|
|
Список использованных источников |
|
|
Приложение |
Введение
Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работнику невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова мотивированная деятельность человека – это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижения своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.
Для разработки действенных инструментов воздействия очень важна диагностика социально-психологических характеристик. На основе результатов, полученных в процессе социологических исследований, могут быть построены адекватные механизмы стимулирования. Определенную помощь руководителям в изучении структуры мотивов и стимулов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.
Предмет исследования – система управления персоналом и мотивационные факторы, влияющие на эффективность работы на предприятии.
Объект исследования – ОАО «Железобетон».
Цель работы состоит в том, чтобы разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
исследовать и оценить уровень мотивации сотрудников организации;
вывить факторы влияния на уровень мотивации персонала организации;
оценить степень влияния стимулирующих факторов на показатели деятельности организации;
разработать мероприятия по повышению уровня удовлетворенности сотрудников организации и повышению эффективности деятельности.
Теоретической основой написания настоящей выпускной квалификационной работы являются исследования авторов, занимавшихся изучением особенностей мотивации работников в отдельных отраслях экономики и видах производства, таких как Каткова В. (на промышленном предприятии), Предыбайлова В. (на железнодорожном транспорте), Герчиковой И.И., Колесникова А.И., Максимцова М.М., Игнатьевой А.В (в банковских структурах), а также работы Добролюбова Е.А., Озерниковой Т., Гаврилицы О.
1 Технико-экономическая характеристика предприятия ОАО «Железобетон»
1.1 Производственная структура
Открытое акционерное общество «Железобетон» образовано в 1969 г. Общество является право приемником Невинномысского комбината производственных предприятий.
Полное наименование Общества:
Открытое акционерное общество «Железобетон».
Сокращенное наименование Общества: ОАО «Железобетон ».
Местонахождение Общества:
Российская Федерация, Ставропольский край, г. Невинномысск
Почтовый адрес Общества:
357107, Ставропольский край, г. Невинномысск, ул. Низяева 2.
Общество учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах но преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.1992 года № 721 и прошло государственную регистрацию Постановлением Главы администрации г. Невинномысска № 828 от 23.10.1992 года, регистрационный № 000613 и осуществляет свою деятельность в соответствии с Законом Российской Федерации «Об акционерных обществах» и другими действующими законодательными актами Российской Федерации.
Производственная структура общества ОАО «Железобетон» представлена на рисунке 1.
Общество является производственным предприятием, производящим продукцию в четырех основных цехах предприятия. Это асфальто - бетонный цех, формовочный цех, деревообрабатывающийи цех и бетонно – растворный которые подчиняются производственно- технической службе предприятия и далее главному инженеру предприятия.
Рисунок 1 - Производственная структура предприятия
Аппарат управления ОАО «Железобетон» состоит из множества отделов и подразделений, контролирующих деятельность предприятия. Наличие расширенного управленческого аппарата обусловлено огромными масштабами самого предприятия. Существует необходимость наличия управленческого персонала в каждом цехе, подразделении, на каждом участке работы предприятия, в каждой смене. Коллектив предприятия велик, поэтому для организации слаженной работы всех цехов и подразделений, во избежание простоев в работе, необходимо контролировать и направлять деятельность персонала предприятия на всех стадиях производственного процесса.
В самом производстве различают: основное и вспомогательное производство.
Предприятие использует для учета следующие профессиональные бухгалтерские программы: Система «1С: Предприятие» и «1С: Зарплата». Использование системы «1С: Предприятие» версия 7.7 позволяет организации вести синтетический учёт по плану счетов, многомерный аналитический учёт по каждому измерению, а также количественный учёт. Система «1С: Предприятие» предоставляет возможности для работы с первичными документами.
Предприятие прогнозирует для целей бухгалтерского учета в дальнейшем использование новейших программных продуктов.
Общество выпускает следующую номенклатуру изделий: плиты пустотные, плиты ребристые, перемычки, мозаичные изделия, трубы безнапорные, кольца, балки.
Деятельность ОАО характеризуется следующими показателями, отраженными в таблице 1.
Из представленного расчета видно, что почти половину всей выпускаемой продукции предприятия в 2006году занимает сборный железобетон, удельный вес которого в общем объеме составляет 42,8%.
Темпы производства сборного железобетона в 2006 году увеличились в сравнении с 2005годом на 3,7% или на 4,06 тыс.м3. Открытое акционерное общество «Железобетон» ежегодно наращивает выпуск товарного бетона и раствора.
В 2006 году выпуск сократился по сравнению с 2005 годом незначительно, на 0,7 тыс.м3. или на 11,5% к прошлому году, однако производство асфальтобетона за тот же период снизилось на 49,4 % и составило 4,3 тыс. тонн.
Таблица 1 - Структура и динамика выпускаемой продукции в ОАО «Железобетон» за 2004-2006 г.г.
|
Наименование показателей |
Отклонения от базового |
|||||||
|
Товарный выпуск |
||||||||
|
Выполнение плана |
||||||||
|
Сборный ж/бетон |
||||||||
|
Товарный бетон и раствор |
||||||||
|
Асфальтобетон |
||||||||
| НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ | |||||
| ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ | |||||
| БРЯНСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И БИЗНЕСА | |||||
| Специальность | менеджмент организации | ||||
| ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ | |||||
| на тему: | Повышение эффективности системы управления | ||||
| персоналом предприятия (на примере ООО «Евролот Запад») | |||||
| Студент | Брешенков Евгений Михайлович | ||||
| (фамилия, имя, отчество) | подпись | ||||
| Руководитель | Токар Николай Иванович | ||||
| (Ф.И.О.) | подпись | ||||
| Консультант | |||||
| (Ф.И.О.) | подпись | ||||
| Рецензент | Матвеев А. В. | ||||
| (Ф.И.О.) | подпись | ||||
| Зав. кафедрой | Токар Николай Иванович | ||||
| (Ф.И.О.) | подпись | ||||
БРЯНСК 2010 Г. |
|||||
Введение…………………………………………………………………...... стр.3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УРПАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………… стр.6
1.1Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции…………………………………………………...стр.6
1.2 Система управления персоналом в организации……………………. стр.16
1.3 Методы определения эффективности системы управления персоналом в организации…………………………………………………………..…… .стр.27
1.4 Специфика управления персоналом на предприятиях торговли……стр.34
2.АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ …………………………………стр. 43
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации…….стр. 43
2.2 Анализ системы управления персоналом в организации………...…стр. 49
3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ…...стр.56
3.1 Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом………………………………………………………………….стр.56
3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий………...стр. 65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….стр. 70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………...…......стр. 73
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………..…..…стр. 76
Введение
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.
При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями управления персоналом являются следующие:
Формализация методов и процедур отбора кадров;
Разработка научных критериев их оценки;
Научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
Выдвижение молодых и перспективных работников;
Повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;
Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.
В работе по управлению персоналом, как правило, используют все факторы повышающие эффективность использования сотрудников, включая имеющие психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям.
Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой- имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками – (персоналом или кадрами), что составляет до 80% своего рабочего времени.
Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России, в первый ряд, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий, поэтому тема дипломного проекта является актуальной.
Объектом дипломной работы является деятельность общества с ограниченной ответственностью «Евролот Запад»
Предметом данной работы является действующая в этой организации система управления персоналом.
Цель дипломной работы - изучение теоретических аспектов функционирования системы управления персонала в организации и разработка рекомендаций по повышению эффективности действующей системы управления персоналом в ООО «Евролот Запад».
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом.
2. Проанализировать эффективность системы управления персоналом в ООО «Евролот Запад».
Для решения поставленных задач использованы методы: изучение, обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, ресурсов глобальной сети Internet; расчетно-аналитическийметод.
Методологической базой данной дипломной работы являлись труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента таких как Кибанов А.Я., Самоукина Н.В., Пугачев В.П., Чемеков В.П и мн.др.
Источниками информации служили научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, документы ООО «Евролот Запад».
Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
1Теоретические основы системы управления персоналом в организации
1.1 Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции
Основные понятия
Определение «Управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.
То есть «Управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.
Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:
1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);
2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;
Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл. 1).
Таблица 1- Основные принципы работы с персоналом
Название принципа |
принципа |
Эффективность |
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности |
| Прогрессивность | Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам |
| Перспективность | При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации |
Комплексность |
При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом |
Оперативность |
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения |
Оптимальность |
Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства |
Простота |
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству |
Научность |
Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях |
Иерархичность |
В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления |
Автономность |
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей |
продолжение таблицы 1
Параллельность |
Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом |
Адаптивность (гибкость) |
Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы |
| Преемственность | Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление |
| Непрерывность | Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени «прослеживания» документов, простоев технических средств управления и т.п. |
| Ритмичность | Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом |
| Технологическое единство | Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом |
Комфортность |
Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, специальное оформление документов с выделением существенной информации и т. д. |
Коллегиальность управления |
Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат |
После определения основных принципов управления персоналом можно показать как устроена схема структуры управления персоналом (табл.2).
Полное фирменное название: Общество с Ограниченной Ответственностью «Евролот Запад» в дальнейшем именуемое как предприятие, осуществляющее оптово-розничную торговлю пищевыми продуктами ООО «Евролот Запад» расположено по адресу: г.Брянск, ул.Урицкого, д. 41, тел./факс 75-78-32,75-78-32. В действие введён с 16.05.2002г.
ООО «Евролот Запад» осуществляет свою деятельность на основании устава и действующего законодательства РФ. Правовое положение общества регламентируется Уставом предприятия, утвержденного Решением общего собрания участников протоколом № 1 от 16 мая 2002 года.
Имущество общества формируется за счет вкладов учредителей, полученных доходов и других законных источников. Данное имущество принадлежит учредителям общества на правах долевой собственности.
Основной целью предприятия торговли является получение прибыли.
Учредительными документами общества оговорено, что оно имеет право заниматься предпринимательской, коммерческой, посреднической и торговой деятельностью. Учредителями данного общества являются физические лица – Рочев Сергей Петрович (60% от уставного капитала), Курлович Вечеслав Александрович (40% от уставного капитала)
ООО «Евролот Запад» - это предприятие с пятилетним стажем успешной работы на рынке, занимающее одно из лидирующих мест в данной области предпринимательства в Брянске.
ООО «Евролот Запад», осуществляет:
· Розничную торговлю пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия.
· Переработку и консервирование морепродуктов.
· Переработку консервирование фруктов и овощей.
· Оптовую торговля пищевыми продуктами.
ООО «Евролот-Запад», осуществляет следующие виды деятельности:
· Производственная;
· Торгово-закупочная, коммерческая;
· Посредническая деятельность;
· Осуществление лицензионных видов деятельности не запрещенных законодательством РФ.
Как сказано выше, основным видом деятельности ООО «Евролот Запад» является оптово-розничная торговля. Основной целью является расширение ассортимента предлагаемых услуг, их высококачественное выполнение и расширение реализуемых товаров. Большой акцент делается на качество, высокие технологии выполнения работ и грамотность специалистов, исполняющих данные услуги, именно надежность и доброе имя, приобретенное за время существования, позволяют добиваться главной цели существования организации: увеличивают прибыль, товарооборот предприятия, тем самым, повышая его рентабельность.
Статус каждого служащего, работающего в данной организации определен, и закрепляет за собой соответствующие права и обязанности, график работы, что позволяет четко и результативно организовать слаженную работу всего предприятия в целом и каждого служащего в отдельности.
В организации существует линейно- функциональная структура управления, которая называется традиционная или классическая. Посредством такой иерархической структуры наглядно отслеживается путь поступления информации и распоряжений от руководителя к подчиненным, и обратно.
Рисунок. 3 – Линейно - функциональная организационная структура управления ООО «Евролот Запад»
Предприятие осуществляет свою деятельность под руководством генерального директора генерального директора Рочева Сергея Петровича. Немаловажная работа осуществляется в отношении трудовых ресурсов – разработка различных систем поощрения, поздравлений, организация досуговых мероприятий, помощи, как моральной, так и материальной в случае различных семейных обстоятельств у каждого работника вне зависимости от занимаемой должности. А также внедрение системы обучения кадров, направление на различные курсы по повышению квалификации, посещение различных тренингов и семинаров. Целью данных мероприятий является повышение профессионализма и улучшение качества работы всего предприятия, так как роль персонала в достижении поставленных предприятием целей очень значима, потому что повышает общий уровень качества выполняемых услуг. Условие выполнения вышеперечисленного помогает организации занимать одно из лидирующих мест в данной области предпринимательства в Брянске и иметь положительный имидж среди своих клиентов и конкурирующих фирм.
Конкурентами в деятельности предприятия являются:
· Универсам «Журавли»
· «Магнит»
· «Копеечка»
Показатели деятельности общества за три последних отчетных периода представлены в таблице 5.
Таблица 5 - Показатели деятельности общества (тыс. рублей.)
Затраты полученные на протяжении нескольких отчетных периодов сложились:
1) В результате единовременного списания на затраты малоценного оборудования (в бухгалтерском учете списывается при вводе в эксплуатацию оборудование стоимостью до 20 000 рублей без НДС).
При вводе в эксплуатацию списано на затраты 7157934 рублей.
2) В период с июня по сентябрь 2008 г. проводился массовый набор сотрудников, начислялась и выплачивалась заработная плата в размере 297300 рублей.
Затраты в 2009 г. связаны также с покупкой дополнительного оборудования (аквариумов для продажи живой рыбы, оргтехники, мебели, раций и т д.) на сумму 1141806 рублей.
Основными покупателями являются физические лица. Торговля осуществляется с использованием контрольно-кассовых машин.
Основные поставщики товаров для предприятия представлены в таблице 6:
Таблица 6- Основные поставщики товаров
| Наименование поставщиков | № | Срок | Условия | Объем | Удельный | |
| договора | действия | оплаты | закупок | вес ко | ||
| договора | 2009года | всем | ||||
| закупкам | ||||||
| 000 «Мясная компания» | Отсрочка | |||||
| б/н | 1 год (до | платежа | (20 | 9844,8 т.р. | 36,92 | |
| 31.12.09г.) | кал.дн.) | |||||
| 000 «Брянский | пролонгируется | Отсрочка | ||||
| мясокомбинат» | 149411 | платежа | (21 | 6321,3 т.р.. | 2,52 | |
| кал.дн.) | ||||||
| 1 год (до | Отсрочка | |||||
| 000 «Брянский | 83 | 01.01.10г.) | платежа (14 кал. | 4557,0 т.р.. | 1,81 | |
| мясоперерабатывающий» | дн.) | |||||
| 1 год (до | ||||||
| ОАО «Брянскспиртпром» | Р 20081101 | 31.12.09г.) | Предоплата | 4830,0 т.р. | 1,92 | |
| ИП Мачехин в.п. | 1 год (до | Отсрочка | -- | |||
Розничная стоимость товара формируется исходя из закупочных цен и
наценки, которая должна возместить торговые издержки и принести предприятию прибыль.
При организации розничной торговли, предприятие планирует производить закуп товара с таким расчетом, чтобы остаток товара был не менее ожидаемой в следующем периоде выручки.
Дебиторская задолженность ООО «Евролот Запад» представлена в таблице 7.
Таблица 7- Дебиторская задолженность предприятия
| Наименование дебитора | Сумма | Расшифровка | Дата | ||
| вт. ч. | В т.ч. | задолженности | образования | ||
| текущая | просроченная | Доля, % | |||
| Задолженность | |||||
| участников (учредителей) | предоплата | ||||
| по взносам в уставной | |||||
| капитал | |||||
| 51 | 0,71 | 25.05.2009 | |||
| 000 "Сфера" | |||||
| 000 «Брянский | 59 | 0,82 | |||
| мясоперерабатывающий» | |||||
| 000 "Брянконфи - Трейд" | 72 | 1,01 | 31.05.2009 | ||
| Сальдо по сч.68,69 | |||||
| "Расчеты с бюджетом и | 3202 | 44,75 | переплата | 20.05.2009 | |
| пр." (переплата по | |||||
| налогам и сборам) | |||||
Эта задолженность состоит из предоплаты за товар поставщикам, в договорах с которыми оговорен такой способ оплаты и дебиторской задолженности по налогам сборам (НДС) в связи с принятием к возмещению сумм по основным средствам и оборудованию в 2009г.
ООО «Евролот Запад» находится на общей системе налогообложения, уплачивает все виды налогов и сборов.
Виды налогов, которые общество уплачивало в 2009 году представлены в таблице 8.
Таблица 8- Налогооблажение (руб.)
| Вид платежа | Сумма платежа | Период платежа | ||
| НДФЛ | 882221,00 | Ежемес. | ||
| Единый социальный налог | 36150,00 | Ежекварт. | ||
| Налог на добавленную стоимость | - | - | ||
| Пенсионный фонд: | ||||
| - накоп.часть | 334050,00 | Ежемес. | ||
| - страх.часть | 725 501,56 | Ежемес. | ||
| ЕСН в ТФОМС | 151 916,86 | Ежемес. | ||
| ЕСН в ФФОМС | 83650,00 | Ежемес. | ||
| Налог на прибыль | - | - | ||
| Взносы в ФСС по НС и ПЗ | 14700,00 | Ежемес. | ||
| -- | ||||
| Плата за негативное ВОЗД.окр.среду | 57564,00 | Ежекварт. | ||
| Единый налог на вмененный доход | 7 500,00 | Ежекварт. | ||
| Налог на имущество | 235214,00 | Ежемес. | ||
Все платежи в бюджет и внебюджетные фонды осуществляются обществом своевременно.
Кредиторская задолженность поставщикам по состоянию, на 30 июня 2009г. поставщикам составила 27491 тыс. рублей (приложение 2)
2.2. Анализ системы управления персоналом в организации
Деловые, личностные и профессиональные качества конкретного работника оцениваются на основании аттестационного листа, который заполняется в двух экземплярах – работником и функциональным руководителем. Кроме этого, функциональный руководитель аттестуемого специалиста заполняет лист компетентности: такая форма опроса позволяет получить данные о каждом работнике с точки зрения всех заинтересованных сторон – самого работника, непосредственного руководителя и аттестационной комиссии, в состав которой входят представители дирекции, главные специалисты, представители общественных организаций, действующих на предприятии.
Аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности аттестуемого к степени его соответствия занимаемой должности:
Соответствует занимаемой должности;
Заслуживает повышения в должности;
Заслуживает зачисления в резерв на выдвижение;
Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией;
Не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия дает рекомендации о продвижении аттестуемых по работе или других поощрениях за успехи в работе, о переводе на другую работу, наиболее эффективном использовании их труда, повышении квалификации, обучение или освобождение от занимаемой должности. В таблице 9 приведены данные аттестаций за последние 2 года.
Таблица 9 - Данные об аттестации руководителей и специалистов в 2008-2009 г
Как видно из таблицы 9, квалификационный состав руководителей и специалистов неуклонно повышается.
Другой стороной работы с персоналом является повышение профессионализма, трудовой активности работников предприятия, повышение роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.
Средний возраст работающих: 2007 – 41 год, 2008 –40 лет, 2009 –39 лет.
Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работников по различным аспектам их жизни и производственной деятельности.
Одним из показателей удовлетворительности персонала работой в организации ООО «Евролот Запад» является анализ причин увольнения, ежемесячно проводимый бюро подготовки, учета и расстановки кадров. Тенденция увольнения по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров, представлена в табл. 10.
Таблица 10 -Причины увольнения
Продолжение таблицы 10
Наблюдается значительное снижение увольнений. Текучесть кадров за последние три года 11%. На низком уровне держится количество жалоб, поступающих в комиссию по трудовым спорам.
Увеличение в 2008 году числа увольнений за хищения связанные с усилением контроля и ужесточением пропускного режима. В течение последних трех лет практически не было увольнений по причинам плохой организации труда и разногласий с администрацией.
Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работающих по различным аспектам их жизни и производственной деятельности, проводят анкетирование.
В организацииООО «Евролот Запад» реализуется открытая кадровая политика она характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.
Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в организации ООО «Евролот Запад» проводится с 2007 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места
На протяжении трех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.
Состав и динамика профессионального обучения кадров в организации ООО «Евролот Запад» за 2007-2009 гг. представлены в табл. 11.
Таблица 11 - Профессиональное обучение кадров в организации ООО «Евролот Запад» за 2007-2009 г.г.
| № | Наименование | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
| 1 | Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку | 84 | 410 | 417 |
| из них – рабочие цеха | 24 | 210 | 124 | |
| менеджеры среднего звена | 20 | 20 | 22 | |
| менеджеры высшего звена | 20 | 20 | 14 | |
| 2 | Повысили квалификацию всего | 44 | 140 | 195 |
в том числе: в учебных заведениях |
20 | 20 | 42 | |
| на предприятии | 24 | 120 | 153 | |
| 3 | Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего | 48 | 330 | 135 |
| из них – рабочие цеха | 48 | 330 | 122 |
Продолжение таблицы 11
В 2007 году проводилось обучение рабочих без отрыва от производства. В 2009 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2007 году переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена. В 2008 году, в связи с покупкой нового оборудования, возникла необходимость переобучить работников. Для этого трех рабочих направили на повышение квалификации на завод ОАО «МККУ» Приобретя необходимые опыт и знания, работники смогли обучать других рабочих благодаря наставничеству. Переподготовка менеджеров среднего звена проводилось по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак». Для менеджеров среднего звена организовывались тренинги: «Командообразования», «По управлению», «Переговоров». Менеджеры высшего звена участвовали в семинарах и конференциях.
В организации ООО «Евролот Запад» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.
Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:
На производственно-экономических курсах
На курсах целевого назначения;
Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами. Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.
Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.
В таблице 12 рассмотрим структуру персонала по уровню образования в организации ООО «Евролот Запад».
Таблица 12 - Структура персонала по уровню образования в организации ООО «Евролот Запад» 2007 –2009 г.г. (в % к общей численности)
Из таблицы 12 видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.
Логика системы оценивания персонала в организации ООО «Евролот Запад» состоит в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать. Если людям говорят, что они средние работники, то возможны две реакции. Они могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Или они могут смириться с тем, что они просто середнячки и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации. Однако организация не заинтересована в этом. Она стремится к тому, чтобы работники всегда пытались внести выдающийся вклад в дело организации. Поэтому организация никому не станет говорить, что он просто средний работник.
3.Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии
3.1. Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом
Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евролот Запад», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести кадров, поэтому целесообразно выделить для этих целей менеджера по мотивации. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:
Оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
На сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников и сконцентрировать все в одних руках. Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Евролот Запад», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в приложении 3.
Должностная инструкция менеджера по мотивации:
I. Общие положения
1. Менеджер по мотивации относится к категории руководителей.
2. На должность Менеджер по мотивации назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж кадровой работы по специальности не менее ____________________________________
3. Менеджер по мотивации должен знать:
3.1. Законодательные и нормативные правовые документы по вопросам управления персоналом.
3.2. Трудовое законодательство.
3.3. Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.
3.4. Конъюнктуру рынка труда, рабочей силы и образовательных услуг.
3.5. Методики профотбора и технику составления тестов на профпригодность.
3.6. Современные концепции и методы управления персоналом с использованием автоматизированных подсистем “АСУ-кадры” и автоматизированных рабочих мест работников кадровых и иных подразделений предприятия.
3.7. Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала.
3.8. Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров.
3.9. Порядок разработки трудовых договоров (контрактов).
3.10. Методы и организацию менеджмента.
3.11. Методы учета движения кадров.
3.12. Основы технологии производства и перспективы развития предприятия, структуру управления и его кадровый состав.
3.13. Основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда.
3.14. Этику делового общения.
3.15. Основы организации делопроизводства, в т.ч. кадрового.
3.16. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.
3.17. Правила внутреннего трудового распорядка.
3.18. Правила и нормы охраны труда.
4. Назначение на должность Менеджер по мотивации и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия.
5. Менеджер по мотивации подчиняется непосредственно
6. На время отсутствия Менеджер по мотивации (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
II. Должностные обязанности
Менеджер по мотивации:
1. Создает эффективную систему управления кадрами и социальными процессами на предприятии, обеспечивающую условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, эффективного построения взаимоотношений в коллективе.
2. Определяет потребность предприятия в персонале; разрабатывает систему замещения должностей и рабочих мест; изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами; организует поиск кандидатов с использованием различных источников (средств массовой информации, Интернета, кадровых агентств и центров по трудоустройству и пр.).
3. Проводит отбор из числа кандидатов, отвечающих требованиям разработанных программ или наиболее приемлемых с точки зрения руководства предприятия; проводит собеседования с нанимающимися на работу; изучает деловые и профессиональные качества работников при отборе, расстановке и планировании их деятельности и профессионального роста; обеспечивает укомплектование предприятия кадрами.
4. Принимает участие в разработке организационной структуры предприятия (составление штатных расписаний, положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, проектов трудовых договоров (контрактов), пр.).
5. Подготавливает трудовые договоры (контракты), заключаемые с руководителями и специалистами высшего уровня; обеспечивает выполнение условий договоров.
6. Обеспечивает качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив развития и повышения объемов производства (продаж, оказания услуг, выполнения работ и пр.).
7. Создает необходимые условия и реальные возможности для развития и удовлетворения потребностей каждого работника.
8. Планирует потребность в переподготовке и повышении квалификации персонала; организует обучение, стажировку, повышение квалификации персонала посредством направления работников в учебные заведения, привлечения высокопрофессиональных специалистов по подготовке кадров на предприятия для проведения обучения, тренингов и пр.
9. Разрабатывает системы оценки деловых и личностных качества работников, организует проведение аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
10. Определяет и анализирует причины текучести и сменяемости работников, состояние трудовой и профессиональной дисциплины на предприятии; принимает участие в проводимых кадровым подразделением предприятия мероприятиях по укреплению трудовой дисциплины и закреплению кадров; изучает социально-бытовые потребности персонала и вырабатывает предложения по их реализации и защите трудовых ресурсов предприятия от текучести кадров.
11. Разрабатывает и внедряет системы мотивации работников предприятия (разработка систем материального и морального стимулирования работников, способствующих достижению высоких экономических, технических и социальных показателей работы предприятия; разработка программ социального обеспечения работников; выработка предложений по предоставлению материальных и моральных преимуществ отдельным специалистам и др.).
12. Составляет отчеты по зарплатам, премированию работников, показателям численности персонала, структуре и текучести кадров, конъюнктуре на рынке труда за отчетный период.
13. Изучает результаты научно-исследовательских работ, нормативную, методическую и юридическую литературу, научные публикации, иные источники по проблемам управления кадрами и социальной защищенности работников.
14. Анализирует состояние кадровой работы на предприятии и разрабатывает меры и предложения по повышению уровня ее проведения.
15. Осуществляет контроль за правильным применением трудового законодательства на предприятии в части приема, перемещения, увольнения работников; поощрения отличившихся работников; наложения взысканий на работников, нарушающих требования должностных инструкций, трудовую дисциплину; продвижения по службе, понижения в должности.
16. Подготавливает методические указания по развитию и совершенствованию форм работы с персоналом подразделений, управлению персоналом и доводит их до сведения руководителей структурных подразделений предприятия.
17. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.
18. Осуществляет прием граждан по личным вопросам, разрабатывает индивидуальные программы карьерного роста.
19. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.
Менеджер по мотивации имеет право:
1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
2. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.
3. Запрашивать от руководителей структурных подразделений предприятия, специалистов и иных работников необходимую информацию, давать им обязательные для исполнения указания по управлению персоналом.
4. Сообщать руководству предприятия о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной и коммерческой деятельности предприятия и вносить предложения по их устранению.
5. Требовать от руководителя предприятия: предоставления необходимых полномочий по привлечению специалистов по персоналу сторонних организаций (специалистов по тренингам, специалистов по подготовке кадров, пр.); обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
IV. Ответственность
Менеджер по мотивации несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За причинение материального ущерба предприятию - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников. Определять планирование карьеры работника в организации необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и предприятия, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в организации и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны организации – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности деятельности и ООО «Евролот Запад» в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.
Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений.
В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.
На ООО «Евролот Запад» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные стимулирующие выплаты: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.
Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию с работником может наряду с колдоговорным регулированием условий оплаты устанавливать индивидуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.
Оплата труда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.
Система материального стимулирования на предприятии должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);
Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;
Доплаты за уровень занятости в течение смены должны вводиться преимущественно для ремонтного персонала. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда, обусловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих;
Надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачиваются из фонда руководителя подразделения. Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.
Формирование системы обучения принимаемых на работу сотрудников
Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность оказывает кадровый состав.
В большинстве организаций для молодых сотрудников предусмотрена специальная система обучения или стажировка. Молодые сотрудники ООО «Евролот Запад» будут проходит стажировку, которая продолжается несколько недель и заканчивается сдачей внутреннего экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои знания, умение вести делопроизводство.
В компаниях DIXIS и Максус молодые сотрудники проходят предварительное обучение. Его продолжительность в среднем составляет от двух недель до двух месяцев, в течение которых молодые специалисты проходят тренинги, участвуют в ролевых играх, учатся эффективному разрешению конфликтных ситуаций, изучают технические особенности оборудования. Заканчивается обучение экзаменом. Как правило, во время обучения выплачивается стипендия.
Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают объем знаний по оборудованию (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области производству, (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.
Данного мероприятие будет заключаться в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «оборудование», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на втором этапе «производства» будет более продуктивным.
Таким образом, для более эффективного управления персоналом на предприятии ООО «Евролот Запад» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом.
3.2 Экономическое обоснование мероприятий.
Затраты на менеджера по мотивации:
Поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство «СкгПерсонал» - 6 тыс. руб.;
Таблица 13 - Расчет суммы затрат на оборудование рабочего места для менеджера по мотивации
Продолжение таблицы 13
Годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации – 210 тыс. руб.;
Оборудование рабочего места для менеджера по мотивации составит – 29 800 руб.;
Годовые затраты на анкетирование(образцы анкет представлены в приложение 3) составят –8 тыс. руб. (2 раза в год по 4 тыс. руб.);
Проведение аттестации – 11 тыс. руб. (2 раза в год по 5,500 . руб.).
Итого: 273800 руб.
Реализация данного мероприятия:
· требует затрат в размере 273800 руб.;
· требует увеличения численности персонала на 1 человека (менеджер по мотивации);
· приведет к росту товарооборота ООО «Евролот Запад», затраты будут отнесены на себестоимость, фонд оплаты труда.
Экономическая эффективность от внедрения менеджера по мотивации:
Предполагаемое увеличение прибыли на 7% (приложение 5)
3456 т.р.*1,07=3697,9 т.р.
3697,9 т.р.-3456 т.р.=241,9 т.р.- эффект от внедрения менеджера по мотивации.
Эффективность внедрения мероприятия;
7рублей, (1)
На 100 рублей затрат, 7 рублей прибыли.
273,8 т. р.- затраты на менеджера по мотивации;
Срок окупаемости;
273,8 т. р./241,9 т.р. =1,1года (3)
Следовательно, предложенное мероприятие эффективно. Затраты на внедрение предложенного мероприятия полностью покрываются за счет увеличения прибыли
Предполагается, что по итогами обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 1 тыс. руб. Предположительно, в 2009 году, с учетом высокого уровня текучести кадров, будет произведен набор 23 человек. Из них на 1 этапе отсеется около 15%. Таким образом, ООО «Евролот Запад» получит около 18, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести кадров. Очевидно, что размер «премии» составит около 18 тыс. руб. Годовые затраты составят 216 т.р.
Предполагаемое увеличение прибыли на 3%(приложение 5)
3456 т. р.*1,03=3559 т.р.,6т.р.
3559 т.р. -3456 т.р.=103,6 т.р. – эффект от формирования системы обучения
Эффективность внедрения мероприятия
На 100 рублей затрат, 3 рубля прибыли.
216 т.р.- затраты на систему обучения
Срок окупаемости;
216 т.р. /103,6 т.р.=2 года (3)
Следовательно, предложенное мероприятие эффективно. Затраты на внедрения полностью покрываются за счет увеличения прибыли.
Общая экономическая эффективность от внедрения этих мероприятий составляет:
Увеличение прибыли на 10 %;
3456 т.р.*1,1=3801,6 т.р.
3801,6 т.р. -3456т.р. =345,6 т. р.- эффект от двух мероприятий
Общая эффективность от внедрения мероприятий;
= 0.05, (1)
273,8 т.р.- затраты на менеджера по мотивации
216т.р. - затраты на систему обучения
Общий срок окупаемости
489.8 т.р. /345,6 т.р. = 1.4 года
Следовательно, предложенные мероприятия эффективны. Затраты на внедрения полностью покрываются за счет увеличения прибыли
Заключение
В первой части дипломной работы был изложен теоретический материал по управлению персоналом. Было дано следующие определение: персонал это личный состав организации, работающий по найму; это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами.
Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами, которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально – психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.
Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.
Вторая часть курсовой работы – практическая. Здесь была проделана следующая работа:
· проведен анализ и существующей системы управления персоналом в ООО «Евролот Запад»:
· дана организационно–экономическая характеристика деятельности предприятия.
Средний возраст работающих на предприятии: в 2007 – 41 год, 2008 –40 лет, 2009 –39 лет.
На предприятии складываются тенденции к омоложению кадрового состава, созданию квалифицированного кадрового резерва. Большое внимание уделяется повышению квалификации, общего образовательного уровня работников. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или средне-специальное образование.
Наблюдается значительное снижение увольнений.
В ООО «Евролот Запад» наблюдается относительно высокая текучесть кадров
Текучесть кадров за последние три года превышает 11%.
Положительные тенденции наблюдаются и в отношении трудовой дисциплины, количество прогулов:2007 г. – 42, 2008г. – 55, 2009 г. – 36
Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Обучение кадров в ООО «Евролот Запад» проводится с 2007 года.
В организации предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.
Наибольшую долю в ООО «Евролот Запад» представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.
Также в 2009 году на 11% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2007 годом.
В третьей части дипломной работы предложены мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии.
1.Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евролот Запад», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести кадров, поэтому целесообразно выделить для этих целей менеджера по мотивации. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:
Мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
Оценка удовлетворенности сотрудников от работы в организации;
Разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
Работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников и сконцентрировать все в одних руках. Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Евролот Запад», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в приложении 3.
Затраты на менеджера по мотивации составят- 273тыс. рублей
Таким образом эффект от внедрения мероприятия составит 241.9 т.р.
Поэтому на 100 рублей затрат получится 7 рублей прибыли.
И сроком окупаемости 1,1года. Следовательно, предложенное мероприятие эффективно.
2. Формирование системы обучения принимаемых на работу сотрудников
Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала большой объем знаний по оборудованию (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области производства, (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.
Затраты на систему обучения составят 216 тыс. рублей. Таким образом эффект от внедрения мероприятия составит 103,6 т.р. Поэтому на 100 рублей затрат, 3рубля прибыли. Срок окупаемости составит 2 года.
Общее внедрение предложенных мероприятий составит:
345,6 т.р.- эффект от двух мероприятий
На 100 рублей затрат, 5 рублей прибыли.
И общим сроком окупаемости 1.4 года
Следовательно, предложенные мероприятия эффективны. Затраты на внедрения полностью покрываются за счет увеличения прибыли.
Список используемой литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 2009 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. -2007. - № 32. - ст. 3301.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.
3. Конституция РФ. Принята на всенародном референдуме 12 декабря 1993 (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 № 6-ФКЗ и от 30.12.2008 № 7-ФКЗ)
4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с. С.128-154.
5. Вудкок М., Фрэнсис Д.. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 2003г.
6. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие: Феникс, 2003.-448с.
7. Гончарук В. А. «Маркетинговое консультирование», М. «Дело», 2000.
8. Деслер Г. Управление персоналом. –М.:Бином,2004.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с., вкл. С.375-579.
10. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.
11. Зайцева О.Н., Радугин.А. и др. Основы менеджмента. -М.: Центр, 2000. -с.286-311.
12. Завьялова П.С., Демидова В. Е. «Маркетинг во внешнеэкомической деятельности предприятия», М. «Внешторгиздат», 2000.
13. Иванова С.В. Мотивация на 100%/ С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнескукс, 2005 – 288 с. – (Серия «Бизнес на 100%»).
14. Котлер Ф.. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 2004.
15. Крутик А., Пименова А.. «Введение в предпринимательство», С-Пб. «Политехника», 2005г.
16. Кибанов А. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 2004.
17. Ковалев А. И., Войленко В. В. «Маркетинговый анализ», М. « Центр экономики и маркетинга» 2004.
18. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях.-М.: Вершина, 2004.
19. Кнорринг В.. «Искусство управления», М. «БЕК», 2004.
20. Красовский Ю.. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2003.
21. Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.
22. Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва – Новосибирск, 2001.
23. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. – 224 с.
24. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 240 с. (Серия «Новые технологии»)
25. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2004.
26. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М.. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2003.
27. Осипов Ю. и Смирнова Е.. «Основы предпринимательского дела», М. «БЕК», 2002.
28. Пугачев В.П Руководство персоналом:Учебник-М.: АспектПресс, 2006-416с..
29. Распопов В.М., Распопов В.В. Основы менеджмента. -Магнитогорск: МаГУ, 2000. -с.126-137.
30. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер 2003.
31. Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах –М.:Вершина, 2008.-224с.
32. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. 278 с.
33. Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2004.
34. Уткин Э.. «Управление фирмой», М. «Акалис», 2001.
35. Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом-МОСКВА: Вершина,2008-208с.
36. Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала//Персонал Микс, 2002.- №3(12).-С.28-31.
37. Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник,2000-№8(20).-С.20-25.
38. Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2003. – 224 с.
39. Эванс Дж., Берман Б.. «Маркетинг», М. «Экономика», 2003 Якокка Л. Карьера менеджера. М.:2004. С.206.
40. http//www. amr.ru
41. http//www. aup.ru
42. http//www. businesspravo.ru
43. http//www. ht.ru
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Показатели деятельности общества за три последних отчетных периода (тыс. рублей).
Приложение 2
Кредиторы ООО «Евролот Запад»
| Наименование кредитора | ||||||
| Сумма | Расшифровка | Дата | ||||
| вт. ч. | В т.ч. | задолженности | образования | |||
| текущая | просроче | |||||
| нная | Доля, % | |||||
| Поставщики и подрядчики, в | ||||||
| 1. | том числе: | |||||
| за пред. услуги | 10.05.2009 | |||||
| ИП Курлович В.А. | 3552 | 12,92 | ||||
| 000 "Мясная компания" | 691 | 2,51 | за пост. товар | 10.05.2009 | ||
| 000 «Юни-С» | 434 | 1,58 | за пост.товар | 25.05.2009 | ||
| 000 «ЭкоСтрим» | 1994 | 7,25 | за пост.товар | 21.05.2009 | ||
| 000 «Контракт-Сервис» | 231 | 0,84 | за пост.товар | 21.05.2009 | ||
| 000 «Алькоммаркет» | 195 | 0,71 | за пост.товар | 10.05.2009 | ||
| за пред.услуги | 10.05.2009 | |||||
| 000 «МегаЛэнд» | 819 | 2,98 | ||||
| 000 «Гефест» | 175 | 0,64 | за пост.товар | 15.05.2009 | ||
| ИП Трошин Юрий | за пост.ётовар | 21.05.2009 | ||||
| Александрович | 873 | 3,18 | ||||
| Соболь А.В. ИП | 99 | 0,36 | за пост. товар | 10.05.2009 | ||
| 000 «Вектор Групп» | 890 | 3,24 | за пост. товар | 10.05.2009 | ||
| за пред.услуги | 10.05.2009 | |||||
| 000 «Триумф ритейл» | 70 | 0,25 | ||||
| МУП «Спецавтохозяйство» | 53 | 0,19 | за пост.товар | 25.05.2009 | ||
| 000 «АНТ» | 124 | 0,45 | за пост.товар | 05.05.2009 | ||
| 000 «Семь морей» | 66 | 0,24 | за пост. товар | 10.05.2009 | ||
| ИП Корхов А.В. | 126 | 0,46 | за пост. товар | 25.05.2009 | ||
| 000 «Брянский | за пост. товар | 21.05.2009 | ||||
| мясокомбинат» | 100 | 0,36 | ||||
| 000 «Брянск-Останкино» | 107 | 0,39 | за пост. товар | 25.05.2009 | ||
| ИП Солдатова Т.В. | 181 | 0,66 | за пост. товар | 25.05.2009 | ||
| 000 «Агроторг» | 195 | 0,71 | за пост.товар | 14.05.2009 | ||
| ИП Корхов В.В. | 284 | 1,03 | за пост.товар | 25.05.2009 | ||
| 000 «РуссАлко» | 69 | 0,25 | за пост.товар | 14.05)008 | ||
| 000 «Оптовик» | 739 | 2,69 | за пост.товар | 10.05.2009 | ||
| 000 «Мороз» | 221 | 0,80 | за пост.товар | 21.05.2009 | ||
| 000 «Савала» | 59 | 0,21 | за пост.товар | 10.05.2009 | ||
| 000 «Объединенная | 324 | за пост. товар | 15.05.2009 | |||
| дистрибьюторская компания» | 1,18 | |||||
| 000 «ПродМастер плюс» | 54 | 0,20 | за пост.товар | 14.05.2009 | ||
| ИП Ком В.И. | 6l | 0,22 | за пост.товар | 15.05.2009 | ||
| 788 | ||||||
| ИП Мачехин в.я. | 2,87 | за пост.товар | 25.05.2009 | |||
| ИП Сизиков СЛ. | 88 | 0,32 | за пост.товар | 25.05.2009 | ||
| 000 «Палма» | 59 | 0,21 | за пост. товар | 14.05.2009 | ||
| ИП Сироткин М.В. | 431 | 1,57 | за пост.товар | 25.05.2009 | ||
| ИП Зуева А.В. | 51 | 0,19 | за пост.товар | 12.05.2009 | ||
| 000 «Агама Трэйд» | 165 | 0,60 | за пост.товар | 21.05.2009 | ||
| 000 «НИКА» | 175 | 0,64 | за пост.товар | 25.05.2009 | ||
| 000 «Продуктовый мир- | за пост. товар | 21.05.2009 | ||||
| плюс» | 198 | 0,72 | ||||
| 000 «А-Трэйд» | 3376 | 12,28 | за пост. товар | 10.05.2009 | ||
| 000 «Одиссей | 81 | 0,29 | за пост.товар | 15.05.2009 | ||
| 000 «Приосколье-Брянск» | 874 | 3,18 | за пост. товар | 10.05.2009 | ||
| ИП Варнаков С.А. | . | 166 | 0,60 | за пост. товар | 10.05.2009 | |
| ИП Суханов с.г. | 115 | 0,42 | за пост.товар | 10.05.2009 | ||
| 000 «Чемпион» | 297 | 1,08 | за пост. товар | 10.05.2009 | ||
| 000 «Селтинг» | 59 | 0,21 | за пост.товар | 21.05.2009 | ||
Приложение 3
Образцы предлагаемых анкет для совершенствования системы мотивации.
Анкета № 1
1. Проранжируйте по 10-ти бальной системе факторы, которые, на ваш взгляд,могут повысить вашу производительность труда.
· Хорошие шансы продвижения по службе.
· Стабильный заработок.
· Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата).
· Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности.
· Сложная и трудная работа.
· Работа, позволяющая думать самостоятельно.
· Высокая степень ответственности.
· Интересная работа, требующая творческого подхода.
· Работа для большого напряжения и стресса.
· Удобное расположение офиса.
· Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений.
· Работа с людьми, которые мне нравятся.
· Хорошие отношения с непосредственным начальником.
· Достаточная информация о том, что вообще происходит в организации.
· Гибкое рабочее время (гибкий график).
· Справедливое распределение объемов работы.
· Дополнительные льготы. Напишите какие: __________________
3. Выберите условия, которые вам нравятся в вашей работе и оцените их по 10-ти бальной системе.
· Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель.
· Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу.
· Мне часто поручается выполнять большие задания, делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями.
· Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации.
· Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий).
· Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала.
· У меня не было доступа к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым мне для работы.
· Меня давно не повышали в должности.
· Мне давно не повышали заработную плату.
· У нас в организации плохая психологическая атмосфера.
4. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:
____________________________________________________________
Общий стаж работы___________________________________________
Отдел в котором вы работаете____________________ Спасибо за ваши ответы!
Анкета № 2
Уважаемые коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при построении системы мотивации в нашей организации.
1. Проранжируйте по 10-ти бальной системе факторы, которые могут повысить вашу эффективность.
· Самостоятельность в работе.
· Стабильная работа без угрозы увольнения.
· Возможность повышать профессиональный опыт.
· Справедливая оценка работы.
· Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем.
· Достаточная информация о том, что происходит в организации, участие в решении актуальных проблем организации.
· Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурентные преимущества.
· Возможность видеть результаты своего труда.
2. Проранжируйте по 10-ти бальной системе факторы, которые по-вашему мнению, делают работу привлекательной.
· Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства.
· Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои творческие способности.
· Миссия и ценности организации.
· Сложная и трудная работа с высокой степенью ответственности.
· Общение с коллегами, партнерами и клиентами.
· Работа в сплоченной команде.
· Забота руководства о здоровье сотрудников (горячие обеды, медицинская страховка, занятия спортом и др.).
· Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений).
· Позитивная атмосфера в организации (отделе), радостный труд, работа с людьми, которые нравятся.
· Красивый, престижный офис организации.
3. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ф.И.О._______________________________________________________
Должность___________________________________________________
Образование _________________________________________________
Общий стаж работы ___________________________________________
Стаж работы в нашей организации ______________________________
Отдел в котором вы работаете_______________________________
Спасибо за ваши ответы!
Приложение 5 - Предполагаемое увеличение прибыли
Таблица 1 –Эффективность внедрения мероприятий
0,07*21000*1=1470
0.03*6500*23=4485
Приложение 6 -Штатное расписание ООО «Евролот Запад»
| Должность | Кол-во человек | |
| 1 | Генеральный директор | 1 |
| 2 | Заместитель генерального директора По: - Коммерческим вопросам Производству Управления финансами |
|
| 3 | Начальник отдела снабжения | 1 |
| 4 | Главный маркетолог | 1 |
| 5 | Маркетолог | 3 |
| 6 | Начальник отдела сбыта | 1 |
| 7 | Менеджер по сбыту | 6 |
| 8 | Главный бухгалтер | 1 |
| 9 | Бухгалтер | 8 |
| 10 | Кассир | 15 |
| 11 | Начальник отдела кадров | 1 |
| 12 | Заместитель начальника отдела кадров | 1 |
| 13 | Инспектор по кадрам | 1 |
| 14 | Менеджер по качеству | 1 |
| 15 | Заведующий складом №1 | 2 |
| 16 | Грузчик склада №1 | 15 |
| 17 | Заведующий складом №2 | 2 |
| 18 | Грузчик склада №2 | 18 |
| 19 | Начальник отдела №1 | 1 |
| 20 | Мастер отдела | 9 |
| 21 | Рабочие отдела | 33 |
| 22 | Начальник отдела №2 | 1 |
| 23 | Мастер отдела №2 | 15 |
| 24 | Рабочие отдела № 2 | 22 |
| 25 | Начальник административно – хозяйственного отдела | 1 |
| 26 | Уборщица | 7 |
| 27 | Служба охраны | 25 |
| 28 | Дворник | 5 |
| 39 | Начальник административно-хозяйственного отдела | 1 |
| 30 | И другие работники | |
| Итого: | 460 |
Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации .
Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей вооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала - как руководителей, так и рядовых сотрудников.
Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является "не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом" . К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.
Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитых стран .
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
- - положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
- - планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
- - планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
- - принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении .
Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:
- - универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
- - установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
- - выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - "хорошо", "плохо", "выше среднего" и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала .
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом .
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.
Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю .
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.
Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период .
Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п. .
Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежит психологический метод аттестации.
Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов) .
В данной главе были рассмотрены сущность и основные понятия в управлении персоналом предприятия, методика анализа использования персонала и способы повышения эффективности управления персоналом.
В следующей главе приводится анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "АСМ-Запчасть".
"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 5
КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Опыт компании "Саламандер в России"
Совершенствование организации управления персоналом предусматривает разработку направлений по эффективному управлению трудовыми ресурсами, что предполагает обеспечение сбалансированности трудовых ресурсов и рабочих мест и эффективное использование рабочей силы в действующем производстве.
В рамках управления персоналом одним из важнейших методов является профессиональное движение, т. е. либо переход к другой специальности в пределах прежней профессии, либо овладение новой профессией. Этот переход может быть вызван как изменениями в технике, технологии, так и в области организации производства. Особо следует отметить квалификационное движение, которое связано с изменением уровня знаний работника. Расширение функций работника - один из видов движения кадров, обусловленный профессиональным ростом работников и созданием организационных, материальных и моральных предпосылок для расширения зоны трудовой деятельности не только на одном рабочем месте. Расширение функций включает в себя также совмещение профессий, многостаночное обслуживание, ведущее к повышению эффективности работы предприятия.
Основные направления повышения эффективности
Для использования профессионального движения необходимо разработать долговременные направления повышения эффективности управления персоналом. Это должно оформляться в виде плана. План должен включать следующие основные направления повышения эффективности управления персоналом.
Задача улучшения системы организации управления трудовыми ресурсами в компании не может быть эффективно решена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала, поэтому нами предлагается следующая последовательность в реализации нижеуказанных рекомендаций:
1. Проведение мероприятий по оптимизации общей системы управления.
2. Совершенствование работы в области управления персоналом.
3. Мероприятия по улучшению системы организации и оплаты труда работников.
Это было апробировано и подтверждено на предприятии ООО "Саламандер в России".
Справка о компании. ООО "Саламандер в России" является дочерней организацией всемирно известной немецкой компании Salamander, основным видом деятельности которой является производство и реализация высококачественной обуви. На сегодняшний день ООО "Саламандер в России" имеет собственную розничную сеть из 10 магазинов в г. Москве и в крупных городах: Самаре, Тольятти, Новосибирске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону. Также планируется дальнейшее расширение собственной розничной сети в Москве и других городах.
Так, опыт внедрения мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом в ООО "Саламандер в России" позволяет утверждать, что:
Подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен "свежий взгляд", эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками структурных подразделений компании);
Привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата.
Следующие мероприятия по улучшению системы организации, оплаты и стимулирования труда работников организации могут быть предложены для внедрения на предприятии:
1. В рамках тренинга нацеливания или отдельно от него провести с персоналом комплекс разъяснительно-информационных мероприятий, в центре внимания которых должны быть:
Текущие и перспективные цели компании;
Подходы к формированию уровня заработной платы и планы ее увеличения;
Место и роль различных видов поощрений в стимулировании повышения эффективности деятельности персонала.
2. С учетом реальных финансовых затрат на выделенные к внедрению льготы и объема их востребованности персоналом разработать гибкую систему их полного или частичного (выборочного - по желанию работников) предоставления.
3. Разработать кредо компании и утвердить его на общем собрании работников. Поскольку так называемый "офис" является головной организацией компании, важно, прежде всего, оптимизировать рабочий процесс именно в нем.
Таблица 1
Направления повышения эффективности управления персоналом
|
Наименования |
Резервы повышения эффективности |
|
Структура персонала: численность, |
Постоянные и переменные данные учета |
|
Структура развития персонала |
Планирование потребности в |
|
Организационная структура: |
Схемы организационных структур, |
|
Организация труда: расстановка |
План должностей и рабочих мест |
|
Культура управления: стиль |
Методы социальных исследований, |
|
Мотивационные установки |
Опросы сотрудников, групповые |
Как улучшить систему премирования менеджеров по продажам
Размер полученной прибыли в ООО "Саламандер" в большей степени зависит от того, насколько эффективно работают менеджеры по продажам в салонах "Саламандер". Поэтому рекомендовано усовершенствовать систему премирования данной категории работников. А именно:
1. Выплачивать продавцам магазинов и салонов "Саламандер", работниками которых согласно штатному расписанию являются 8 и более менеджеров по продажам по каждому магазину отдельно, ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:
За наибольший объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа + 2бета) руб.;
За второй по величине объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа + бета) руб.;
За третий по величине объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа) руб.
2. Выплачивать менеджерам по продажам магазинов и салонов "Саламандер", работниками которых согласно штатному расписанию являются от 4 до 6 менеджеров по каждому магазину отдельно, ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:
За наибольший объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа + 3бета) руб.;
За второй по величине объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа + 2бета) руб.
3. Выплачивать кассирам магазинов и салонов "Саламандер" по каждому магазину отдельно ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:
За наибольший объем реализованных сопутствующих товаров в денежном выражении - (альфа + бета) руб.
4. Личные ежемесячные премии выплачивать продавцам и кассирам московской и других региональных сетей только в том случае, если план магазина в рублях на соответствующий месяц выполнен не менее чем на 80%.
5. Личную ежемесячную премию за второй по величине объем реализованного товара в денежном выражении выплачивать продавцу только в том случае, если объем его продаж в соответствующем месяце составляет не менее чем 80% от лучшего результата в соответствующем магазине.
6. Личную ежемесячную премию за третий по величине объем реализованного товара в денежном выражении выплачивать продавцу только в том случае, если объем его продаж в соответствующем месяце составляет не менее чем 60% от лучшего результата в соответствующем магазине.
7. Личную ежемесячную премию за наибольший объем реализованных сопутствующих товаров в денежном выражении выплачивать кассиру или работнику только в том случае, если объем его продаж в соответствующем месяце составляет не менее чем 20% от лучшего результата в соответствующем магазине.
8. Выплачивать директорам и заместителям директоров магазинов и салонов "Саламандер" региональных и московской сетей по каждому магазину отдельно ежемесячные премии при условии выполнения плана по региональным и московской сетям в рублях не менее чем на 100% по итогам выполнения плана магазина/салона пропорционально отработанному времени:
Выполнение плана по магазину - от 90 до 100%:
директор - (альфа + бета) руб.;
заместитель директора - (альфа) руб.;
Выполнение плана по магазину - от 100 до 110%:
директор - (альфа + 2бета) руб.;
заместитель директора - (альфа + бета) руб.;
Выполнение плана по магазину - свыше 110%:
директор - (альфа + 4бета) руб.;
заместитель директора - (альфа + 3бета) руб.
В качестве результата проведения указанных мероприятий можно отметить:
Усовершенствование действующих технологий по анализу деятельности на рабочем месте/должности;
Повышение уровня организации обучения, развития и мотивации (по материальному и нематериальному стимулированию) персонала;
Усовершенствование организации профессионального развития ведущих специалистов и введение новых функций отдела кадров: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности.
Библиографический список
1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод. пособие. М.: ЮНИТИ, 2007.
2. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. М.: Экономика, 2006.
3. Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. М.: Прогресс-Академия, 2005.
4. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов. М.: ИНФРА-М, 2006.
Н. Проскурякова
Аспирантка
промышленного производства
РЭА им. Г. В.Плеханова
В. Поздняков
профессор
кафедры экономики и организации
промышленного производства
РЭА им. Г. В.Плеханова
Подписано в печать
- Корпоративная культура
1 -1
