Какую первичную цель преследует сбалансированная система показателей. Комплексная система показателей деятельности организации

Общесистемные характеристики экономических объектов. Методы количественной оценки

Целостность социально-экономических систем

Сбалансированная система показателей (BSC) как качественное и количественное отображение целостности экономической системы

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) представляет собой взвешенный набор интегральных показателей результатов деятельности того или иного экономического объекта. Особенностью и несомненным преимуществом BSC перед другими системами диагностики деятельности и оценки конкурентного положения, например предприятия, является тот факт, что она объединяет и согласует как денежные, так и не денежные операционные измерители такие, как:

- потребительский (оценка фирмы с точки зрения клиентов);

- хозяйственный (внутреннее состояние фирмы: технология, затраты и пр.);

- финансовый (отношение к фирме акционеров по результатам ее финансовой деятельности);

- инновационный (инновационный, инвестиционный и кадровый потенциалы развития фирмы).

Структура сбалансированной системы показателей в виде, предложенном авторами идеи BSC С. Капланом и Д. Нортоном, приведена на рис. 2.15.

В самом общем случае понятие баланса характеризует оптимальную структуру взаимодействующих элементов системы (в данном случае – клиент, развитие, финансы, хозяйство), целостность которой определена общей стратегией предприятия. Оптимальность в данном случае определяется критериями издержек, риска и целей, на которые они будут направлены.

Баланс в рамках концепции BSC носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами, стратегическими и оперативными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности экономического объекта.

Рис. 2.15. Принципиальная структура сбалансированной системы показателей

В классическом аспекте BSC является наиболее эффективным инструментом современного стратегического планирования и управления предприятием. Многие отечественные и зарубежные авторы видят в BSC широкую рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

Перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных планов оперативного управления путем разворачивания иерархии системы стратегических целей в пространстве и во времени;

Коммуникацию и перевод стратегии на более низкие общефирменные уровни иерархии с помощью разработанных показателей управления;

Превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные.

Таким образом, BSC является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, BSC дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Следует отметить, что ориентация системы сбалансированных показателей только лишь на микросистему (предприятие, фирму) не совсем оправданно сужает ее возможности. Очевидно, сама идея BSC и методы разработки и реализации стратегии с ее помощью могут быть с успехом применены и на уровне мезосистем – региональных и локальных экономических систем, для которых понятия «потребительский», «хозяйственный», «финансовый» и «инновационный» могут быть трансформированы в актуальные для регионов показатели:

- социальный (администрация с точки зрения электората);

- хозяйственный (основные индикаторы региональной экономики);

- фискальный (финансовые результаты региональной политики);

- инновационный (потенциал развития региона).

Существенным недостатком BSC, признаваемым самим автором Р. Капланом, является отсутствие в ней критически важного элемента – критериев и средств количественной оценки условий баланса, в то время как сохранение баланса выбранных показателей в процессе реализации стратегии равнозначно сохранению целостности самой экономической системы.

При этом именно отклонения BSC от состояния баланса, а не изменения абсолютных значений показателей сбалансированной системы, являются сигналами и основанием для принятия решений как в стратегическом, так и оперативном аспектах управления.

Устранить указанный недостаток и, тем самым, расширить возможности BSC и повысить наглядность ее методов возможно путем использования графического отображения системы сбалансированных показателей в координатах зеркального двухмерного пространства (Space-метод) и преобразования показателей BSC в количественно сопоставимые величины путем нормирования их по условному максимуму значений и ранжирования по степени их влияния на конечный результат деятельности фирмы.

Сбалансированная система четырех важнейших показателей (Wi) деятельности некоторой фирмы (кстати, никаких ограничений на их количество в данном методе нет ), отображенная в системе координат и в сопоставимых значениях, приведена на рис. 2.16.

Рис. 2.16. Space-гистограмма сбалансированной системы показателей

Фигура (1) на рисунке отражает систему сбалансированных интегральных показателей деятельности предприятия в то время, как фигуры (2) и (3) отражают дисбаланс, вызванный изменением тех или иных показателей.

Положим, что совокупность Wi отражает некоторое текущее состояние St = F(Wi) экономической системы в двумерном пространстве состояний X,Y (рис. 2.17). На рис. 2.16 эти состояния представлены кривыми (2) и (3).

Выбранная фирмой стратегия в рамках BSC определена значениями интегральных показателей W i max, т.е. состояние системы в конечной точке реализации стратегии:

Sstr. = F (W i max), (2.1)

а кривая на рис.2.16 имеет форму (1) квадрата (окружности) и отражает сбалансированность основных показателей деятельности фирмы в их предельных значениях, достижение которых и является целью выбранной стратегии.

Рис. 2.17. Положение фирмы в начале и конце реализации стратегии

Очевидно, величина показателя W i зависит как от объемного значения Q i , так и от некоторого весового коэффициента H i , отражающего его «вклад» (эффективность) в достижение выбранной стратегической цели:

W i = Q i ´ H i . (2.2)

В свою очередь, Q i является функцией факторов q ij , определяющих данный показатель и их весовых, в экспертной оценке, коэффициентов H ij:

Q i = f (q ij , Н ij), j = 1,2….m. (2.3)

Например:

Q 1 – показатель имиджа фирмы с позиции клиентов;

q 12 – доля постоянных клиентов в общей массе потребителей продукции фирмы;

q 13 – доля рынка по основным видам продукции фирмы.

Q i и q ij могут быть представлены в абсолютных значениях, долях, в % или в баллах экспертной оценки, в зависимости от удобства последующих преобразований и представления конечных результатов.

В самом простом случае Q i может быть представлена функцией

. (2.4)

В А.А. Денисов предложил оригинальное и весьма наглядное в нашем случае определение понятия экономической эффективности «H» как функции «степени достижения цели» «р» так, что

H i = – log (1- p i),

где p = I и / I S характеризует степень использования имеющегося в наличии инструментария управления (I и) – читай «ресурсов, потенциала…»

Применительно к нашему случаю выражение (2.2), согласно А. Денисову , может быть интерпретировано следующим образом:

«Значение показателя W i в достижении выбранной стратегической цели зависит как от объема Q i ресурсов, вложенных в данное направление деятельности (клиент, финансы, развитие хозяйственное) фирмы, так и от его эффективности H i:

W i = Q i · H i = Q i (– log(1– p i)). (2.2¢)

Если степень достижения цели за счет i-иго показателя очень высока, т.е. p = 1, что на практике невозможно, это означает, что стратегическая цель может быть достигнута только усилиями данного (i-го) показателя, например внутрихозяйственной деятельности, а H i = H i max .

Если p = 0, это означает, что эффективность i-го показателя деятельности весьма мала H i = 0, что дает основание думать о замене данного показателя в системе BSC на иной, более результативный».

Таким образом, максимальные значения показателей сбалансированной системы (BSC), определяющие состояние экономической системы при достижении ею стратегической цели (рис. 2.17), могут быть определены как

W i max = Q i max · H i max ,

где Q i max – объемные значения показателей W i состояния системы в точке достижения стратегической цели.

Графическое отображение сбалансированной системы показателей с помощью Space–гистограммы возможно путем перехода от абсолютных к нормированным по W i max значениям интегральных показателей BSC (рис. 2.18)

W i N = W i / W i max Î (0 – 1).

Пространственная гистограмма, приведенная на рис. 2.18, может отображать сбалансированность как текущего состояния нормированных показателей BSC (W 1N = W 2N = W 3N =W 4N), так и состояния, определенного какстратегическая цель некоторой экономической системы (W iN = 1). Дисбаланс показателей BSC является сигналом к корректировке положения, а характер дисбаланса и значение отклонений отдельных показателей предоставляют менеджеру направленность и значения корректировки состояния системы.

Состояние сбалансированности системы, по определению, является показателем целостности экономического объекта.

Рис.2.18. Space-гистограмма нормированных показателей BSC

Сохранение целостности системы является важнейшей задачей в процессе управления стратегическим развитием экономического объекта.

Сбалансированность показателей здесь подразумевает оптимальное, с точки зрения задач внутренней и внешней среды, соотношение видов деятельности и обеспечивающих их ресурсов предприятия.

Например, в аграрном секторе практически любой развитой страны с рыночной экономикой баланс ресурсов фермерского хозяйства составляет: 1 работник на 50 га обрабатываемой земли, ½ трактора, 1 грузовая автомашина, ½ сеялки и культиватора, ¼ уборочной машины (комбайна).

Д. Нортон и Р. Каплан предлагают математические модели расчета сбалансированных показателей для различных видов деятельности.

На рис. 2.19 в качестве примера приведена карта сбалансированных показателей стратегического и текущего состояния деятельности Таганрогского государственного радиотехнического университета.

Рис. 2.19. Space-гистограмма нормированных показателей BSC ТРТУ по перспективам

Если принять во внимание определение целостности, данное выше, можно видеть, что баланс важнейших показателей деятельности и является наглядным и количественным отражением целостности экономической системы и поддержание его служит задаче сохранения целостности в процессе стратегического развития или реинжениринга.

В менеджменте под устойчивостью также понимается состояние системы «когда ее существенные переменные остаются внутри заданных им (объективными условиями существования – переменными внешней и внутренней среды) границ» . Устойчивость организационной системы тесно связана с понятиями сбалансированности, равновесия. Различают статическое равновесие – структура системы с течением времени не изменяется, и динамическое равновесие – система приспосабливается к условиям внешней среды за счет изменения своей структуры. Дальнейшее развитие предполагает ввод понятий структурной и параметрической устойчивости и управляемости.

Похожая информация.

Все объекты анализа хозяйственной деятельности находят отра­жение в системе показателей плана, учета, отчетности и других ис­точниках информации.

Показатели - это элементарные модели, с помощью кото­рых описываются количественные и качественные характеристики тех или иных процессов в хозяйственной деятельности предприятия. При этом каждый показатель раскрывает лишь часть реальной дея­тельности, а для характеристики деятельности предприятия в целом необходимо значительное количество показателей.

Под системой показателей, характеризующей определенный экономический объект или явление, понимается совокупность взаи­мосвязанных величин, всесторонне отображающих состояние и раз­витие данного объекта или явления.

Важнейшими требованиями, которым должна удовлетворять сис­тема показателей, являются: необходимая широта охвата показателя­ми системы всех сторон изучаемого объекта или явления, взаимо­связь этих показателей, логическое развертывание одних показателей из других.

Любая система показателей состоит из величин двух типов: эко­номические показатели (объем производства и реализации продук­ции, финансовый результат и др.) и статистические показатели (темпы роста, коэффициенты и т. д.).

Система показателей, характеризующих результаты деятельности предприятия, должна выполнять следующие основные функции:

1) достоверно отражать объективную экономическую сущность изучаемых явлений и процессов;

2) учитывать организационные и специфические особенности от­расли, в которой функционирует предприятие;

3) достаточно полно отражать деятельность предприятия в целом и учитывать особенности каждого структурного подразделения;

4) являться надежным инструментом комплексного анализа хо­зяйственной деятельности предприятия и управления им;

5) быть сопоставимой в динамике и соизмеримой с данными бух­галтерского учета, обеспечивать в учете обратную связь;

6) выступать инструментом для выявления внутрихозяйственных резервов и выработки дальнейшей стратегии развития предприятия.

Поскольку в анализе используется большое количество разнокачественных пока­зателей, необходима их группировка и систематизация. По свойствам отражаемых явлений показатели делятся на количественные и качественные. Количественные показатели используются для выражения абсолют­ных и относительных величин, характеризующих различные направ­ления деятельности предприятия и могут выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Качественные показатели используются для оценки произведенной продукции с точки зрения ее соответствия установленным требованиям (стандар­там, техническим условиям, образцам), для оценки экономической эффективности использования имеющихся на предприятии ресурсов.

Одни показатели используются при анализе деятельности всех отраслей национальной экономики, другие - только в отдельных от­раслях. По этому признаку показатели делятся на общие и специфи­ческие. К общим относятся показатели произведенной и реализован­ной продукции, производительности труда, прибыли, себестоимости и др. Примером специфических показателей могут быть урожайность сельскохозяйственных культур, продуктивность скота, калорийность каменного угля, влажность торфа и т. д.

По степени синтеза показатели, используемые в анализе, делятся на обобщающие, частные и вспомогательные, или косвенные.

Обобщающие показатели применяются для обобщенной харак­теристики сложных экономических явлений. Частные показатели отражают отдельные стороны, элементы изучаемых явлений и про­цессов. Например, обобщающими показателями производительности труда являются среднегодовая, среднедневная, среднечасовая выра­ботка продукции одним рабочим. К частным показателям производи­тельности труда относятся затраты рабочего времени на производство единицы продукции определенного вида или количество произведен­ной продукции за единицу рабочего времени. Вспомогательные (косвенные) показатели используются для более полной характери­стики того или иного объекта анализа. Например, при анализе произ­водительности труда - это количество рабочего времени, затраченно­го на единицу выполненных работ, нормы выработки.

Аналитические показатели делятся на абсолютные и относитель­ные. Абсолютные показатели выражаются в денежных и натураль­ных измерителях. Относительные показатели показывают соотно­шения каких-либо двух абсолютных показателей и определяются в процентах, коэффициентах или индексах.

Абсолютные показатели, в свою очередь, подразделяются на на­туральные и стоимостные. Стоимостные показатели относятся в настоящее время к числу наиболее распространенных. Важнейшими стоимостными показателями являются показатели объема произведенной и реализованной продук­ции. Также в денежном измерении выражаются затраты на производ­ство продукции, прибыль и др.

Натуральные показатели применяются в плановой и учетно-аналитической деятельности предприятия. Наряду с натуральными показателями в аналитической практике используется и их разновид­ность -условно-натуральные показатели.

При изучении причинно-следственных связей показатели делятся на факторные и результативные. Если тот или другой показатель рас­сматривается как результат воздействия одной или нескольких при­чин и выступает в качестве объекта исследования, то при изучении взаимосвязей он называется результативным.

Показатели, которые определяют поведение результативного по­казателя и выступают в качестве причин изменения его величины, на­зываются факторными.

По способу формирования различают показатели: нормативные (норма расхода топлива, энергии, амортизации, цены и др.); плановые (данные планов); учетные (данные бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности); аналитические (оценочные), которые рас­считываются в ходе анализа для оценки результатов и эффективности деятельности предприятия.

Каждый из рассматриваемых выше показателей имеет свой опре­деленный смысл и свое значение для контроля и анализа. Если эти показатели рассматривать отдельно, то окажется, что некоторые из них страдают определенной ограниченностью. Анализ предполагает ком­плексное, системное использование показателей. Только при этом ус­ловии можно всесторонне и объективно исследовать хозяйственную деятельность предприятия в той или иной области и, тем более, дея­тельность предприятия в целом.

Комплекс­ное изучение деятельности предприятия предусматривает системати­зацию показателей.

В системе показателей комплексного анализа можно выделить следующие подсистемы, представленные на рисунке 3.1.

В компании существует огромное количество показателей. Чем больше показателей используется, тем больше возникает противоречий. За противоречиями показателей стоят реальные противоречия подразделений, проектных групп, персонала. Рассмотрим такой пример. Компания "Керамике" производит и выпускает кафельную плитку. Ассортимент включает более 1000 типоразмеров плитки с разным покрытием, рисунком и т.д. Отдел маркетинга и сбытовые подразделения, которые заинтересованы в объеме продаж, настаивают на увеличении ассортимента и производстве по индивидуальному заказу. Однако эти подразделения не учитывают последствия - рост производственных затрат, снижение ритмичности производства. Поскольку работа производственных подразделений традиционно оценивается по объему выпуска и уровню затрат, возникает опасность возникновения внутренних конфликтных ситуаций. Во избежание этих ситуаций необходимо использовать систему показателей, позволяющую ориентировать управление всей маркетинговой деятельностью на конечные результаты бизнеса компании.

Система показателей - это выстроенная по определенным принципам совокупность показателей, которые связаны между собой и образуют некую целостность, единство. Система показателей может быть построена по иерархическому принципу (рис. 2.3). В системе, выстроенной по иерархическому принципу, показатель, находящийся на более высоком уровне, зависит от показателей на более низком уровне, а показатель, находящийся на вершине, зависит от всех остальных. Классический пример иерархической системы показателей - формула Дюпона, рассмотренная в главе 1.

Рис. 2.3.

В действительности построить четкую иерархию показателей, тем более для маркетинга в целом или таких емких областей, как конкурентоспособность продукции, система распределения и т.д., практически невозможно. Показатели могут взаимодополнять друг друга, иметь множество пересекающихся связей. В таком случае они строятся по принципу комплексности (рис. 2.4).

Рис. 2.4.

Примерами такой системы показателей являются сбалансированная система показателей, система показателей качества продукции. Эти системы представляют собой комплекс закономерно связанных между собой показателей, имеющих определенный порядок и логику построения. Требования к системе показателей. Построение системы показателей, на основе которой можно проводить диагностику, планировать, обеспечивать выполнение и проводить оценку результатов, должна соответствовать определенным принципам.

Релевантность по отношению к целям предполагает наличие точных и определенных измерителей и критериев оценки достижения целей. Какие бы цели компания не ставила перед собой: первый шаг для оценки результативности маркетинга или любых других процессов - подобрать точные показатели их достижения. Показатели также должны быть взаимосвязаны с миссией, ценностями компании и ключевыми факторами успеха. Маркетинговые цели должны быть определены в конкретных цифрах и показателях. В таблице 2.2 приведены примеры постановки целей и показателей их измерения.

Таблица 2.2.

Принцип соответствия целям выражается также в том, что маркетинговые показатели должны удовлетворять конкретные потребности определенного пользователя. Во многих системах управления показатели закрепляются за конкретными людьми, ответственными за их выполнение или "производство". Например, за руководителем управления маркетинговых коммуникаций может быть закреплена ответственность за выполнение следующих показателей: осведомленность о компании, узнаваемость и правильная идентификация рекламы. Для руководителя департамента обслуживания может быть установлены показатели: доля активных клиентов, уровень удержания клиентов и др.

Принцип использования наилучшей практики при установлении показателей. Следование данному принципу обеспечивает переключение внимания от собственных ожиданий и субъективных оценок на сравнение с внешней средой. Сравнение может проводиться по отношению с фирмами-эталонами и с фирмами, близкими по каким-либо параметрам (применяемой стратегии, доле рынка и т.п.). Реализация данного принципа связана с использованием бенчмаркинга. Бенчмаркинг (англ. bench mark - начало отсчета) - метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения результативности бизнеса. Главный смысл бенчмаркинга: учиться у лучших, чтобы самому быть первым.

Вовлеченность персонала. Обязательным условием успешности работы системы управления результативностью является лидерство высшего руководства. Без его активной поддержки внедрение любой системы невозможно. Однако это необходимое, но не достаточное условие. Система показателей будет работать только в том случае, если в ее разработке в той или иной степени принимает участие весь персонал. Важно и то, чтобы показатели не воспринимались сотрудниками как угроза их положению, доходам и т.д. Показатели должны приниматься всеми.

Кроме того, показатели должны удовлетворять требованиям, которые предъявляются к любой деловой информации. Они должны быть достоверными, своевременными, достаточными по объему, доступными, не нарушать коммерческую тайну. Реализация принципа достоверности предполагает актуальность показателей (обновляемость), использование достоверных источников и методов расчета.

Принцип своевременности предусматривает оперативный сбор, оперативную передачу и регулярную обновляемость показателей.

Принцип необходимого объема связан, с одной стороны, с обеспечением необходимой полноты информации, а с другой стороны, с отсутствием ее избыточности. Необходимая полнота означает, что количество показателей должно быть достаточным для принятия управленческого решения. Иногда собираемые данные обобщаются до такой степени, что теряют всякий смысл. Например, по суммарному показателю расходов на привлечение очень трудно оценить, насколько рационально используется бюджет на продвижение. Для такого вывода необходимо иметь ряд дополнительных данных о структуре такого бюджета, степени воздействия на потребителей каждого из инструментов продвижения, уровень затрат на каждого привлеченного клиента по каждому инструменту. Однако более часто встречающейся проблемой является избыток никому ненужных разрозненных данных, с которыми трудно работать. Как правило, никто из сотрудников не должен обрабатывать более 15-20 показателей. Это разумное число переменных, которыми можно управлять .

Принцип доступности предполагает наличие исходных данных для расчета, удобство получения и пользования, ясность. Для удобства пользования и понимания показатели могут быть визуализированы. Они могут быть представлены в виде графиков, диаграмм, рисунков. Удобный метод визуализации показателей - использование "приборной панели" индикаторов (рис. 2.5), которая выглядит как спидометр или тахометр в автомобиле. Так, водителю для управления машиной необязательно знать точные значения скорости, количества бензина и темпе-

Рис. 2.5.

ратуры топливного бака. Достаточно беглым взглядом видеть, что они находятся в пределах допустимых значений. Также достаточно и одного взгляда на "панель маркетинга", чтобы определить, что основные характеристики находятся в норме. Для удобства восприятия зоны "плохих" значений выделяются цветом. На рисунке 2.5 показаны различные варианты визуализации маркетинговых показателей.

Обеспечение коммерческой тайны. Многие показатели, в особенности финансовые, компании стараются не раскрывать, считая, что они содержат коммерческую тайну. В Гражданском кодексе РФ закреплено следующее: "Информация составляет служебную или коммерческую тайну в том случае, когда информация имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа на законном основании, и обладатель информации принимает меры по охране ее конфиденциальности" .

В целом, следуя этим принципам, можно сформировать информационную базу для принятия управленческих решений. Ее использование поможет компаниям сделать необходимую диагностику, выявить проблемы и возможности для своего бизнеса, быстро распознать проявляющиеся тенденции и оценить результаты.

Завершенность и цельность любого анализа, имеющего экономическую направленность, в значительной степени определяются обоснованностью используемой совокупности критериев. Как правило, эта совокупность включает качественные и количественные уценки, а ее основу обычно составляют исчисляемые показатели, имеющие понятную штгерпретацию и, по возможности, некоторые ориентиры (пределы, нормативы, тенденции).

Показатели – это элементарные модели, с помощью которых описываются количественные и качественные характеристиках или иных процессов в хозяйственной деятельности. Каждый показатель раскрывает лишь часть реальной деятельности. Чтобы охарактеризовать деятельность предприятия, необходимо огромное количество показателей.

Отбирая показатели, необходимо формулировать логику их объединения в данную совокупность для того, чтобы была видна роль каждого из них и не создавалось впечатление, что какой-то аспект остался неохваченным или, напротив, не вписывается в рассматриваемую схему. Иными словами, совокупность показателей, которую вполне возможно в этом случае трактовать как систему, должна иметь некий внутренний стержень, некую основу, объясняющую логику ее построения.

Термин «система показателей» широко распространен в экономических исследованиях. Аналитик в соответствии с отобранными критериями выбирает показатели формирует из них систе­му, проводит ее анализ. Комплексность анализа требует использования в работе целых систем, а не отдельных показателей.

Под системой показателей, характеризующей определенный экономический объект или явление, понимается совокупность взаимосвязанных величин, всесторонне отображающих состояние и развитие данного объекта или явления.

Важнейшими требованиями, которым должна удовлетворять система показателей, являются: необходимая широта охвата показателями системы всех сторон изучаемого объекта или явления, взаимосвязь этих показателейнтогическое развертывание одних показателей из других.

Кроме того, при построении систем показателей необходимо руководствоваться следующими принципами:

· принцип древовидной структуры системы показателей. Он предполагает наличие в системе частных и обобщенных показателей различной степени интеграции, причем частные и обобщающие показатели должны быть связаны как логически, так и формальным соотношением, т.е. совокупность частных показателей путем некоторых простых математических операций должна сводиться (интегрироваться) в один или несколько сообщающих показателей;

· принцип обозримости наличие некоторого набора показателей, оптимального для данного предприятия и охватывающего все существенные стороны изучаемого явления. При этом показатели системы должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга, быть существенными и незначительно коррелирующими между собой. Последнее означает, что система показателей должна отвечать также и принципу допустимой мультиколлинеарности;

· принцип разумного сочетания абсолютных и относительных показателей предполагает использование в системах наряду с абсолютными величинами достаточно большого количества относительных и удельных величин;

· система показателей должна обеспечивать адекватность аналитической информации существующему положению дел на предприятии;

· показатели системы должны носить неформальный характер, т.е. система должна обладать максимальной степенью аналитичности, а показатели системы должны быть однозначно исчисляемы.

Любая система показателей состоит из величин двух типов:

Экономические показатели (товарооборот, финансовый результат и др.)

Статистические показатели (темпы роста, коэффициенты и тд.)

Между показателями можно выделить четыре типа связей:

Логические

Семантические

Функциональные

Стохастические

Система показателей деятельности предприятия (организации) должна выполнять следующие основные функции:

· достоверно отражать объективную экономическую сущность;

· учитывать организационные и специфические особенности отрасли;

· достаточно полно отражать деятельность предприятия в целом и учитывать особенности каждого хозяйственного уровня;

· служить надежным инструментом комплексного изучения финансово-хозяйственной деятельности предприятия и управления им;

· выступать инструментом для вскрытия резервов и выработки дальнейшей стратегии развития предприятия;

· быть сопоставимой в динамике и соизмеримой с данными бухгалтерского учета, обеспечивать в учете обратную связь.

Ирина Лощилина

Консультант ГК «Современные технологии управления»

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• Подготовка к построению BSC;
• Построение BSC;
• Каскадирование BSC;
• Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние бизнес-процессы;
• Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
• Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
• Перспектива «Внутренние бизнес-процессы »: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
• Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• Конкретизация стратегических целей;
• Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
• Выбор показателей и определение их целевых значений;
• Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
• Насколько прост расчет значений показателей?;
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.