Параметры эффективности бюджетирования. Курсовая работа оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

Проблемы организации планирования в системе управленческого учета

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования (на рис. 1 эти проблемы распределены по важности).

Рис. 1. Проблемы, связанные с организацией системы планирования на предприятии

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых плано в. Действительно, реальное эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, «раздутыми» потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т. д.). В итоге полученные ценой значительных усилий планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

Второй проблемой является оперативность составления планов . Так, месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе.

Обратите внимание! Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам - отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и пр.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - «прозрачность» планов для руководства . Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отметим еще две проблемы - реализуемость планов и их комплексность . Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30–60 %. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей.

Обратите внимание! Чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручки, цены, стоимости сырья и т. д.), целесообразно использовать инструменты факторного анализа .

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Тут нам необходимо обратиться к проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями (рис. 2).

Рис. 2. Типичные проблемы предприятий в области управленческого учета

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и недостаточная оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: недостаточной оперативностью получения первичных учетных документов, территориальной удаленностью подразделений предприятия, проблемами со связью, несоответствием системы аналитического учета задачам управления, нехваткой человеческих и материальных ресурсов и др.

Но проблема автоматизации сама по себе не такая острая, как принято считать. Основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии. На втором месте - наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета. Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

Причины такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в первую очередь в недостатках традиционной функциональной организации, к которым относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потеря информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т. д.

Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентоориентированности предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.

Организация планирования в системе управленческого учета в ООО «Акварель»

Как и на любом предприятии, в ООО «Акварель» каждое подразделение выполняет свои функции. Эти функции, а также персонал, соответствующий каждому подразделению, представлены в табл. 1.

Что касается финансового управления, то оно на предприятии как таковое отсутствует. Организацией бухгалтерского учета на предприятии заняты два бухгалтера, которые подчиняются непосредственно директору. Работа бухгалтерии сводится к фактическому учету выручки и затрат, расчетов с поставщиками, с государством и персоналом, ведению учета за движением материальных ценностей и калькуляции себестоимости продукции.

Финансовое планирование на предприятии также не применяется, в связи с чем периодически возникают финансовые проблемы (чаще всего - недостаток денежных средств).

Разработка системы бюджетирования для предприятия

Для ООО «Акварель» был предложен принцип бюджетирования «сверху вниз», так как предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, но главная причина - неготовность руководства к децентрализации управления.

Следующий шаг в разработке системы бюджетирования - определение финансовой структуры предприятия.

В ООО «Акварель», несмотря на большой ассортимент выпускаемой продукции, можно выделить два основных направления деятельности: во-первых, это производство и реализация через фирменный магазин одежды из кожи и меха, во-вторых - пошив одежды по индивидуальным заказам (в том числе вышивка).

Такое разделение обосновано тем, что при производстве одежды на продажу присутствуют практически все виды затрат, обычно включаемые в себестоимость, тогда как при пошиве заказов в себестоимость не входят затраты на сырье и материалы. Поэтому и при расчете эффективности деятельности предприятия следует разделять направления его деятельности (выделять бизнесы). По этой же причине целевые и контрольные показатели для каждого бизнеса также будут отличаться (табл. 2).

Поскольку одной из задач бюджетирования является повышение эффективности ведения бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ООО «Акварель» необходимо разработать ряд мер, которые позволят вывести предприятие из кризисного состояния и улучшить его финансовое состояние. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Акварель» представлены в табл. 3.

Для разработки бюджетирования на предприятии были выделены два центра финансового учета (ЦФУ) - «Производство» и «Ателье». Пример бюджета движения денежных средств ООО «Акварель» представлен в табл. 4.

Оценка эффективности от внедрения бюджетирования на предприятии

Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью.

При составлении БДДС как важнейшего инструмента управления для финансового менеджера для ООО «Акварель» выяснилось, что, несмотря на значительную прибыль по итогам года, у предприятия в течение нескольких месяцев было отрицательное сальдо денежных средств. Для устранения этого обстоятельства было предложено взять кредит, который предприятие сможет погасить до конца года, так как наибольшая концентрация денежных поступлений планируется в последние месяцы планируемого периода. Отсутствие планирования привело бы к некоторым финансовым затруднениям.

Также при помощи бюджетирования можно рассмотреть эффективность не только в целом по предприятию, но и по отдельным подразделениям (бизнес-единицам, группам товаров), что, в свою очередь, позволяет влиять на ассортиментную и ценовую политику.

Каждая компания, создающая систему бюджетирования, хочет добиться максимального эффекта от ее внедрения. Для достижения успеха в этом начинании необходимо, прежде всего, четко определить критерии эффективности данной системы. Данная статья поможет тем, кто еще только думает о внедрении бюджетирования, правильно определить источники эффективности системы бюджетирования как управленческой технологии. Тем же, кто недоволен результатами работы действующей в компании системы бюджетного управления, – понять причины неудач и наметить пути решения проблем.

По существу, бюджет – это структурированный комплексный план деятельности компании на определенный промежуток времени, а бюджетирование – управление бизнесом, основанное на планировании, направленное на достижение целей компании. Каким может быть главный критерий оценки такой системы управления? Очевидно, это достижение плановых показателей. Чем выше точность планирования, тем более предсказуемой становится деятельность предприятия, тем эффективнее можно использовать его ресурсы, тем выше будут финансовые показатели его деятельности.

Необходимо заметить, что точность попадания в цель – это показатель эффективности любой системы управления, как в технической сфере, так и в области социально-экономической деятельности. Все они подчиняются законам кибернетики и содержат механизмы регулирования с обратной связью. Естественно, в технике и в общественной жизни эти механизмы различны, но принципы управления универсальны. Поэтому можно сравнивать коммерческую фирму с ракетой, запущенной для поражения заданной цели. Действительно, говорить об эффективности можно лишь в том случае, когда определена цель функционирования системы, поскольку понятие «эффективности» означает способность достигать заданной цели . Критерием же эффективности является величина отклонения от цели. Итак, ракета, направленная в цель, как и коммерческая фирма, имеет «план» достижения цели, то есть рассчитанную траекторию движения с определенными контрольными точками. В моменты достижения контрольных точек определяется величина отклонения и проводится корректировка курса ракеты, то есть срабатывает механизм обратной связи. Аналогичные действия проводит предприятие, определяя по итогам отчетного периода отклонения от плановых показателей и выполняя «корректировку курса» путем перераспределения ресурсов и включения механизмов мотивации. Проводя аналогию до завершения, можно утверждать, что система управления предприятием эффективна, если оно достигает цели с отклонением, находящимся в пределах допустимой погрешности, как и ракета, главной характеристикой которой является точность поражения цели.

Итак, одним из главных показателей эффективности системы бюджетирования, как и любой системы управления, является точность достижения запланированных показателей. Следовательно, необходимо выделить источники эффективности и критерии, от которых зависит этот результат. Оказывая влияние на эти параметры, мы сможем управлять эффективностью системы бюджетирования.

Факторы эффективности системы бюджетирования мы разделяем на две группы.

К первой группе относятся характеристики процессов, тесно взаимодействующих с системой бюджетирования. Дело в том, что бюджетное управление интегрирует информацию, поступающую от множества смежных с ним процессов, а также обеспечивает эти процессы информацией, необходимой для их выполнения. Поэтому эффективность бюджетирования невозможно рассматривать в отрыве от внешнего окружения.

Ко второй группе относятся показатели самих процессов бюджетирования, а также методология, в рамках которой они функционируют.

Влияние смежных процессов на эффективность бюджетирования

Точность планирования в высокой степени определяется качеством организации смежных процессов. Рассмотрим наиболее тесно связанные с бюджетированием процессы:

• Производственное и коммерческое планирование
• Управленческий учет
• Управление инвестициями
• Оперативное управление денежными средствами
• Стратегическое управление

Производственное и коммерческое планирование

В рамках коммерческого и производственного планирования формируются планы продаж, движения товаров, производства продукции, закупки сырья и материалов. В отсутствие такого планирования сформировать сколько-нибудь достоверные бюджеты невозможно. Поэтому создавать систему планирования необходимо с уровня рабочих процессов компании. Бюджетирование является «надстройкой» этой системы, позволяющей полноценно определить финансовые аспекты управления компанией.

Тем не менее, мы нередко видим компании, пытающиеся построить систему бюджетирования без производственного планирования или вместо него. Такое бюджетирование представляет собой ритуальную деятельность, не имеющую управленческого смысла, поскольку за ним не стоит ни реальных процессов, ни корректных данных, ни обоснованных нормативов.

Таким образом, производственное и коммерческое планирование играет решающую роль для обеспечения эффективности системы бюджетного управления. Для подготовки бюджетов нужны точные актуальные данные, подготовленные в срок. Опоздание в подготовке производственного плана и плана продаж задерживает весь бюджетный цикл в компании, а предоставление необоснованных данных ставит под вопрос смысл бюджетирования.

Управленческий учет

Система управленческого учета обеспечивает сбор и систематизацию данных о деятельности компании, предоставляя достоверную информацию о фактическом исполнении бюджетов, а также является основой для создания нормативной базы для планирования. Отсутствие управленческого учета – большая проблема. Как правило, в таких ситуациях параллельно с постановкой системы бюджетирования в компании запускается проект постановки управленческого учета. Другого выбора нет: отчетность о выполнении бюджетов может быть получена только на основании данных системы управленческого учета. Эффективность бюджетного управления резко снижается, если из управленческого учета поступают недостоверные данные или трудоемкость получения отчетности неоправданно высока.

Управление инвестициями

Каждая компания инвестирует средства в развитие. В быстрорастущих компаниях инвестиции составляют более половины всех расходов. Вместе с тем часто можно видеть необдуманное распыление этих средств, поскольку мероприятия по развитию бизнеса не рассматривается как инвестиционная деятельность, требующая особых подходов к организации, планированию и учету. Если компания не научилась управлять инвестиционными проектами и портфелем инвестиционных проектов, то она не может сформировать реалистичные планы своего развития на ближайший год. Следовательно, не может быть и речи о сколько-нибудь обоснованных инвестиционных бюджетах. Таким образом, большая доля расходов остается за рамками бюджетного планирования. В этих условиях сложно говорить об эффективности бюджетирования.

Управление денежными средствами

Система оперативного управления денежными средствами служит для контроля исполнения бюджетов на предприятии, являясь исполнительным механизмом системы бюджетирования. В этом контуре поступающие заявки на расходование средств проходят проверку на правомочие исполнителей, соответствие планам и установленным ограничениям. Если в компании не поставлены процессы управления денежными средствами, нет оперативного планирования поступлений и выплат, не систематизированы заявки на расходы, то расходы компании не контролируются в оперативном режиме. В этом случае неизбежны нарушения лимитов, установленных бюджетом. Узнать о возникших отклонениях можно, лишь после проведения анализа, в конце отчетного периода. Таким образом, в этой ситуации не обеспечивается точность исполнения бюджета, и это связано не с качеством процессов бюджетирования, а с недостатками смежной с ними подсистемы, отвечающей за оперативное управление денежными средствами.

Стратегическое управление

Если компания не имеет ясно определенных стратегических целей и формализованной стратегии, то у нее не может быть и обоснованных планов. Потому что планы основываются на стратегии, а стратегия направлена на определенные цели. Планировать, не имея стратегических целей все равно, что прокладывать курс ракеты, не зная, куда она должна лететь. Тем не менее, многие компании занимаются таким планированием. Обычно это называется планированием «от достигнутого». При этом в планы закладываются показатели прошлого года с некоторой «надбавкой» на улучшения. Если называть вещи своими именами, то руководители таких компаний фактически утверждают: «Мы будем плыть по течению рыночных тенденций, и если повезет, то улучшим свои показатели». Но чтобы плыть по течению, не нужны планы. И само планирование в этом случае не имеет смысла, как и вопрос об эффективности бюджетирования. Ведь мы уже установили, что эффективность бюджетного управления характеризуется точностью достижения плановых показателей. В данном же случае плановые показатели являются случайной величиной, так же как и достигнутые результаты. Совпадут или нет две эти случайные величины – событие, не зависящее от реальной деятельности компании. Планы сами по себе, а жизнь сама по себе.

Таким образом, в отсутствие основных элементов целеполагания и стратегического управления вопрос об эффективности бюджетирования не имеет смысла.

Мы рассмотрели, как смежные процессы влияют на результаты процесса бюджетирования, а именно, на точность достижения плановых показателей. Основной вывод: независимо от того, насколько хороши сами по себе бюджеты и процессы бюджетирования, результаты бюджетного управления обесцениваются, если компания имеет низкий уровень смежных процессов: стратегического управления, управленческого учета, оперативного управления денежными средствами, управления инвестиционным портфелем, производственного и коммерческого планирования. Разумеется, для каждой группы этих процессов можно установить измеримые показатели зрелости и критерии оценки их эффективности.

Следующим важным фактором, определяющим эффективность бюджетного управления, является модель, определяющая основные принципы управления компанией.

Модель бюджетирования

Под моделью бюджетирования мы понимаем финансовую структуру, принципы построения бюджетной структуры, принципы планирования, согласования, утверждения и корректировки бюджетов, принципы делегирования полномочий и мотивации участников процесса.

Модель должна быть адекватна бизнесу и целям компании. Бюджетирование, выступая в качестве интегрирующего инструмента, затрагивает различные аспекты деятельности компании и позволяет построить экономическую модель бизнеса. Адекватность модели бюджетирования означает ее соответствие типу бизнеса, масштабу, уровню зрелости процессов. Вся сложность состоит в том, чтобы правильно выбрать эту модель и адаптировать ее под конкретную компанию. Ведь бездумное использование примеров из учебников не приведет к положительным результатам. Для выбора верной модели следует учитывать три основные группы факторов:

• Уровень стратегической зрелости руководства компании, который характеризуется наличием формализованной стратегии, стратегических целей и видением перспектив развития бизнеса.
• Степень централизации управления компанией: либо существование тенденции к делегированию полномочий и ответственности на уровень подразделений и бизнес-единиц, либо преобладание методов централизованного управления.
• Уровень зрелости процессов управления.

По результатам анализа данных факторов, а также типа бизнеса, его масштаба и структуры, определяются основные требования к процессам бюджетирования, таким образом, чтобы бюджетирование обеспечивало эффективную поддержку управленческих решений.

Надо заметить, что сложность модели бюджетирования возрастает с повышением уровня организационной зрелости компании. По мере увеличения сложности растет степень интеграции процессов бюджетирования с другими процессами предприятия, и тем более широкий спектр задач решается посредством бюджетов.

Эффективность процесса бюджетирования

При наличии рассмотренных выше условий – адекватная модель бюджетирования и зрелые смежные процессы – становится актуальным вопрос об эффективности собственно процессов бюджетирования. Их можно разделить на четыре последовательных фазы: планирование, контроль исполнения, анализ полученных данных и корректировка. Соответственно, выделим факторы, влияющие на протекание процесса в наибольшей степени.

• Доступность исходных данных для планирования.
• Структура бюджетов.
• Процедура согласования и утверждения.
• Процедура получения отчетов.
• Процедура корректировки.

Рассмотрим эти факторы более подробно и постараемся выделить критерии, по которым их можно измерить.

Доступность исходных данных для планирования

Для составления любого плана нужны исходные данные. При разработке бюджетов используется следующая информация:

• Нормативы – выраженные в натуральной или стоимостной форме, в абсолютных или относительных показателях, расчетные величины, используемые для планирования и управления деятельностью компании;
• Бюджетные задания – значения показателей, которые необходимо достигнуть;
• Данные управленческого учета – состояние активов компании на определенный момент времени.

Трудность получения данных для планирования: сложности с доступом к информации, неудобная форма представления, низкая скорость доступа – существенно затруднит этот процесс, увеличивая и трудоемкость, и сроки составления бюджетов. Во избежание подобной ситуации необходимо обеспечить своевременное предоставление структурированных и упорядоченных исходных данных, а также поддерживать в актуальном состоянии базу нормативной информации – внутренних тарифов, цен, норм расходования сырья и материалов, нормативов оплаты, распределения доходов, установки лимитов затрат и т.д.

Возможные критерии оценки: форма представления, полнота представления, легкость доступа к информации, скорость доступа и получения данных.

Провести количественную оценку можно экспертным методом, предложив выбранной группе экспертов по балльной системе оценить указанные параметры.

Структура бюджетов

Даже при наличии всей необходимой исходной информации разработка бюджетов может оказаться непосильной задачей для целого расчетного отдела. Речь идет о ситуации, когда структура планов не оптимальна. Чтобы этого не произошло важно уделить внимание двум факторам: количеству уровней финансовой структуры и количеству статей в бюджетах.

Бюджетирование с использованием одного бюджета на всю компанию не даст положительного эффекта, так как он будет использоваться только на верхнем уровне управления. Структурирование, то есть перенос части показателей на более низкие уровни (а, следовательно, и ответственности за их достижение), обеспечивает вовлеченность руководителей среднего звена в выполнение целей компании, заложенных в бюджетах. Чрезмерное количество уровней иерархии финансовой структуры тоже не рационально. Важно определить то количество уровней, которое обеспечивает оптимальное управление компанией и эффективное функционирование бюджетной системы.

При этом система бюджетов не должна быть перегружена несущественными показателями. Помимо сложности планирования, это может сказаться и на исполнении бюджетов. При разработке структуры бюджетов предприятия необходимо тщательно проанализировать показатели и выделить наиболее значимые – те, которыми реально можно управлять. По опыту проектов эта цифра обычно варьируется от 10 до 20 статей.

Соответственно, для выработки оптимальной структуры бюджетов следует выделить требуемое для эффективного выполнения процессов бюджетирования количество уровней управления и установить на каждом уровне оптимальный для него набор показателей.

Процедура согласования и утверждения

Время и сложность согласования планов оказывает немаловажное влияние на функционирование процесса бюджетного управления.

Можно выделить несколько факторов, влияющих на процедуру согласования и утверждения бюджетов:

• Количество сотрудников, участвующих в согласовании и утверждении планов;
• Время, затрачиваемое на каждом этапе согласования;
• Механизм консолидации бюджетов.

До передачи разработанного бюджета на исполнение его рассматривает целый ряд субъектов разных уровней, на каждом из которых он согласовывается и корректируется. Если компания большая и этих уровней много, то один только процесс хождения бумаг может занять довольно продолжительное время. Чтобы этот фактор не оказывал сильного влияния на сроки, следует уделить внимание организации взаимодействия людей, наладить процедуру согласования бюджетов.

Не стоит упускать из виду и время, затрачиваемое на консолидацию бюджетов. При неправильно поставленном механизме консолидации, процесс может затянуться на достаточно длительный срок.

Процедура получения отчетов

Задуматься об эффективности системы стоит и в том случае, когда для получения того или иного отчета требуется неоправданное количество трудозатрат и времени. При отсутствии автоматизации на составление консолидированного отчета может уйти несколько дней.

Процедура корректировки

Процесс корректировки бюджетов также накладывает ограничения на эффективность бюджетной системы. Факторы, которые необходимо принять во внимание, это опять же время и трудозатраты, а также наличие и эффективность регламента процедуры принятия решений по фактическим результатам, то есть какие действия необходимо принять при определенном проценте отклонения фактических данных от плановых.

Автоматизация

Часть этих проблем можно решить с помощью автоматизацию, используя компьютерный компонент системы бюджетирования. В частности, автоматизированная система обеспечивает легкий доступ к большому объему разнородной информации, как исходных данных для планирования, так и фактических данных, поступающих из учетных систем. Также облегчается процедура консолидации планов и отчетов, повышается качество и возможности различного представления информации, что важно при реализации финансового управления в реальном времени. Автоматизированные системы предоставляют мощные средства анализа информации, осуществляя сложные операции с большими массивами данных. Таким образом, существенно снижаются затраты времени и труда специалистов на поиск и обработку информации.

Допустим, что все перечисленные факторы учтены, и система бюджетирования успешно функционирует. Можно ли сказать, что она эффективна? Да, если выполняется то, для чего эта система предназначена, для чего изначально разрабатывалась: повышение эффективности деятельности компании за счет своевременного предоставления актуальных данных о финансовом состоянии компании и его причинах, на основании чего руководители компании вырабатывают подходы к решению поставленных задач и проводят изменения. Здесь стоит опять обратиться к важности человеческого фактора. Специалистам, работающим с системой бюджетирования, необходимо уметь «читать» информацию, которую она предоставляет. То есть руководитель должен быть опытным управленцем, понимать информацию и уметь применять ее для управленческих решений.

Итак, для достижения правильной работы системы бюджетного управления важно наладить связь со смежными процессами и повысить уровень этих процессов, а также принять во внимание факторы, влияющие на работу самой бюджетной модели. Но даже при высокой зрелости процессов руководитель компании должен уметь понимать и грамотно использовать информацию, которую предоставляет система бюджетного управления.

Введение 4

1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия 6

1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга 6

1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования 10

1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии 14

2 Пути оптимизации финансового состояния ООО «Текстиль» на базе бюджетирования

2.1 Процесс постановки системы бюджетирования напредприятии 17

2.2 Разработка системы бюджетов для ООО «Текстиль» 22

3 Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии 29

Заключение 38

Список используемых источников 42

Введение

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Руководители больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.

Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда руководителей спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.

В настоящее время в нашей стране происходят грандиозные изменения, связанные с кардинальной перестройкой всех сфер государственной жизни. Прошли времена полного хаоса и «балансирования над бездной», вызванными горе-реформаторами.

Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого процесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел в бизнес-структурах.

Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.

В этой связи важность вопроса о развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.

Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.

Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Текстиль».

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.

1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия

1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс учета, контроля, планирования и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Эффективная управленческая деятельность предполагает единство четырех функциональных задач управленческого процесса. Под контролингом в научной литературе понимают систему эффективной реализации функций управления, основывающихся мониторинге информационных потоков и организации достижения стратегических и оперативных целей коммерческой организации. Структура внутрифирменного контроллинга схематично показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура внутрифирменного контроллинга

Система директивного планирования с жестким регламентом и отсутствия текущего мониторинга, контроля и корректировки стратегических и оперативно-тактических целей развития предприятия в условиях рынка себя не оправдала. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на зарубежных предприятиях, имеющих многолетний опыт финансово-хозяйственного планирования в условиях рыночной среды.

Необходимость планирования определяется целесообразностью структурирования целей предприятия и оценки целесообразности их достижения, для достижения эффективного использования привлеченных ресурсов, и, наконец, - чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные хозяйственные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:

Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

Прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

Обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

Оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:

Группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);

Решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;

Плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

Выбор оптимального финансового плана - очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. Сформулируем основные принципы финансового планирования.

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств - предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования

Бюджетирование – это инструмент финансового контроля за деятельностью организации, направленный на выполнение следующих задач:

Измерение функционирования деятельности отделов путем четкого определения конечной цели, которая должна быть достигнута.

Планирование деятельности организации помогает ей двигаться в правильном направлении. Без четкого плана организация будет обречена на бесцельные метания, а руководители подразделений и сотрудники не будут информированы о своих целях и обязанностях.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

Важнейшим инструментом улучшения результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия становится бюджетирование, которое позволяет создать систему управления эффективностью, способную своевременно и адекватно адаптироваться к внутренним и внешним воздействиям факторов, влияющих на сбыт и производство продукции, повышение качества продукции, развитие техники и технологий и т.д. Применение бюджетирования позволяет обеспечить оптимальные значения взаимосвязанных бюджетных параметров предприятия на бюджетный период по критерию максимизации конечных финансовых результатов с учётом возникающих ограничений, накладываемых нормативными (плановыми) значениями показателей эффективности .

Для многих российских промышленных предприятий применение бюджетирования способствует улучшению результатов его финансово-хозяйственной деятельности и повышению эффективности управленческих, производственных и сбытовых процессов. Оно позволяет устранить причины несоответствия запланированного бюджета с реальными показателями. Для этого очень важно правильно выбрать методику бюджетирования. По нашему мнению, достаточно полно этому отвечает методика традиционного бюджетирования, предложенная В.Е. Хруцким. Процесс бюджетирования состоит из следующих блоков:

1. Операционные бюджеты:

Бюджет продаж: объёма реализации товаров, работ, услуг; результативности маркетинговой деятельности; конъюнктура и емкости рынка; ценовая политика, цены на продукцию конкурентов, потребности и предпочтения потребителей); затраты на производство продукции и др.

Бюджет запасов готовой продукции: запасы готовой продукции; норматив запасов готовой продукции на начало и конец расчетного периода; подекадное (помесячное) изменение уровня запасов готовой продукции;

Бюджет производства: формирование ассортимента; производственные возможности и мощности предприятия, план изменения запасов готовой продукции и критического объёма производства; расчет оптимальной прибыли, издержек и объёма производства; соответствие объемов производства и реализации в расчетном периоде и др.

Бюджет затрат материальных ресурсов: бюджет закупок сырья, полуфабрикатов и материалов; производственных запасов (полуфабрикатов, комплектующих изделий, сырья, материалов и др.;

Бюджет прямых производственных затрат: план издержек прямо пропорционально зависящих от объёмов производства.

Бюджет прямых затрат на труд: издержки на оплату труда основных производственных рабочих; затраты времени работника на изготовление единицы продукции и др.

Бюджет общепроизводственных (общехозяйственных) расходов: план затрат на вспомогательные материалы; на оплату труда вспомогательных рабочих; на ремонт (модернизацию) оборудования цехов (участков), амортизацию производственного оборудования, а также прочих затрат;

Бюджет затрат на реализацию продукции: план затрат на реализацию продукции; план затрат на производство единицы реализованной продукции.

2. Финансовые бюджеты:

Бюджет доходов и расходов: план доходов и расходов; формирования, изменения и распределения прибыли и рентабельности отдельных направлений деятельности;

Прогнозный бухгалтерский баланс: план соотношения активов и пассивов предприятия; бюджетируемых статей бухгалтерского баланса.

Для оценки качества системы бюджетирования (планирования) проводится сравнение фактических показателей деятельности с запланированными. Если по всем параметрам, отражённым в бюджете возникают отклонения фактических величин от плановых, то для оценки применяется индекс качества системы бюджетирования – BI, который рассчитывается по следующей формуле:

где 𝐵факт𝑖 - фактическое значение 𝑖 - го бюджетного показателя доходов, расходов, активов, пассивов, движения денежных средств; 𝐵план𝑖- плановое значение 𝑖 - го бюджетного показателя доходов, расходов, активов, пассивов.

Особого внимания заслуживает контроль за исполнением бюджета, который, как правило, осуществляется на основе данных фактических и плановых значений статей бюджета и расчете отклонений фактических значений от плановых. Для оценки соответствия процесса бюджетирования условиям (факторам) внешней и внутренней среды предприятия используется метод экспертных оценок, предусматривающий количественную оценку эффективности функционирования системы бюджетирования (планирования). Для этого рассчитывается показатель (коэффициент) адекватности (адаптивности) системы бюджетирования - 𝐾𝑎д𝑐б. Коэффициент адекватности (адаптивности) системы бюджетирования (планирования) можно представить в виде среднестатистической количественной оценки адекватности планирования операционных бюджетов:

где 𝑃ф𝑖 - фактическая оценка планирования 𝑖 - го операционного бюджета в баллах, выставленная одним экспертом; 𝐴 - максимально допустимая оценка бюджета в баллах (𝐴=10); 𝑁 - количество экспертов; 𝐾𝑎д𝑜б𝑖 - коэффициент адекватности формирования 𝑖 - го операционного бюджета.

Из формулы 2 видно, что коэффициент 𝐾𝑎д𝑐б характеризует степень соответствия (адаптивности) разрабатываемых бюджетов (планов) реальным условиям (возможностям) внешней среды, а отдельных операционных бюджетов (планов) общему стратегическому плану предприятия.

На заключительном этапе для оценки эффективности бюджетирования как инструмента оперативного управления предприятием необходимо рассчитать интегральный показатель (коэффициент) эффективности, который определяется как сумма их значений в баллах. Для этого, каждому показателю присваивается определённый вес (балл). В зависимости от величины каждого из указанных коэффициентов, оценённый показатель относится к одной из групп, каждой из которых присваивается определённое количество баллов. По нашему мнению, весовые значения каждого из показателей можно оценить следующим количеством баллов (Табл.1).

Таблица 1

Группы и веса показателей оценки эффективности бюджетирования

Интегральный показатель оценки эффективности бюджетирования рассчитывается по следующей формуле:

где Б𝑗 - балл 𝑗 – того показателя оценки эффективности бюджетирования; 𝐵𝑗 - вес 𝑗 - того показателя оценки эффективности бюджетирования .Используя методику В.Е. Хруцкого можно сделать вывод, что она носит комплексный характер, имеет широкий охват различных видов бюджетов. В ней предложено разделение бюджетных форм на операционные и финансовые бюджеты; приводятся формулы расчётов индекса качества системы бюджетирования, коэффициента адекватности системы бюджетирования и интегрального показателя оценки эффективности бюджетирования.

Однако следует заметить, что она имеет некоторые недостатки: в ней не дается оценка эффективности исполнения бюджета движения денежных средств; имеется излишняя детализация бюджетных статей, что затрудняет оценку эффективности бюджетирования .

Цели внедрения бюджетирования как инструмента оперативного управления предприятием не ограничиваются повышением эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия активов. Бюджетирование может быть направлено на повышение производительности труда; обоснованность планирования финансовых ресурсов, прежде всего, инвестиций по отдельным направлениям диверсификации производства на предприятии, обоснования принимаемых управленческих решений; повышение прозрачности предоставляемых отчётов в системе оперативного учёта и в, конечном итоге, на снижение затрат на производство продукции предприятия.

Список литературы

1. Разиньков, П.И. Экономическое состояние и конкурентоспособность предприятия. Методы анализа и показатели оценки / П.И. Разиньков, О.П. Разинькова. Тверь, Издательство ТвГТУ. 2013.

2. Разиньков, П.И. Проблемы совершенствования управления на предприятии в условиях нестабильного рынка / П.И. Разиньков, Сборник научных трудов факультета управления и социальных коммуникаций ТвГТУ, Тверь: Издательство ТвГТУ. 2015.

3. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование [текст] / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 464 с.

Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ , в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Пример

Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы» . Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов , имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

– важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

• оптимизировать затраты;
• согласовать работу разных подразделений предприятия;
• выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
• проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
• составить финансовый прогноз;
• укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом . Обычно это 1 год . Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Важные термины по теме

Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

Бюджет доходов и расходов () – финансовые результаты деятельности предприятия.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан : по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений . Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования . Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму , которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса . Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике .

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

• изучить финансовую и экономическую документацию;
• проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
• пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
• подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования , которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

• бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
• бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
• бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
• бюджет производственных расходов;
• налоговый бюджет;
• бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная . Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Пример

Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

Ещё один секрет успеха «Газпрома» - тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу , которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной . Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы , специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» - специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» - установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности , проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» - проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Примеры

Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

1С Управление корпоративными финансами - программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

Другие программы – PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .