Вы уже набрали торговых агентов, определили главные цели и задачи. Вы создали основу своей группы. Теперь вы должны так спланировать и распределить задания между торговыми агентами, чтобы использовать лучшие индивидуальные качества каждого из них.
Торговые агенты неодинаковы. Способности и талант, которые одному позволяют достичь успеха, не всегда имеются у других. Ваша задача как менеджера по продаже расставить соответствующих людей на соответствующие места.
А это касается разделения региона, на котором вы работаете, и перераспределения работников.
Задания
В этой главе мы рассмотрим следующие темы:
Два метода раздела территории продажи. Разные виды визитов к клиентам. Как провести анализ регионального рынка? Как максимально контролировать рынок сбыта?
Как должен выглядеть отчет о проведенных визитах к клиентам?
Семь основных правил управления территорией продажи.
Как менеджер, вы должны взять на себя личную ответственность за подотчетную вам территорию. Рассматривайте ее как собственный магазин, как если бы она вам принадлежала. Интересуйтесь всем, что делается в том районе. Дело в том, что если что-нибудь происходит на какой-нибудь части вашей территории продажи, это влияет на всю территорию целиком.
Что является вашей сверхзадачей? Фирма доверила вам управление региональным рынком, чтобы повысить свои доходы. Ваша главная задача - добиться максимальных торговых оборотов и максимально увеличить их сальдо. Иногда и с меньшими оборотами вы можете достичь большей прибыли, а для вашей фирмы важнее всего доход нетто. Следующее задание - расширение рынка сбыта. Это значит, что каждый год, по мере совершенствования вашей квалификации и ваших работников, вы будете контроле ровать все большую часть рынка. Вы должны также максимально использовать те возможности, которые может дать ваш регион. Говорят, что „незаурядные люди никогда не равняются на других, а только на собственные возможности". Поскольку каждая часть территории продажи является составляющей частью целого, вы делите весь регион на число работающих торговых агентов. Секрет успеха в том, чтобы разделить задания на составляющие элементы и извлечь из каждо1 о как можно больший эффект.
Ваша задача состой г е «де и в том, чтобы помочь каждому торговому агенту в поисках новых коммерческих возможностей, которые стали бы одним из решающих факторов успеха. Это определяег уровень вашей эффективности и способности достичь наибольших оборотов в каждой части подчиненной вам территории. На этом вы и основываете свой успех.
Меры эффективности работы торговых агентов - „ROTI" и „ROE". „ROTI" - „Return on Time Invested" (полезное затраченное время - ПЗВ) и „ROE" - „Return on Energy" (полезная затраченная энергия - ПЗЭ). Известно, что одна из причин неудач торговых агентов - неправильная организация времени. Другая причина - плохое разделение региона на участки. От вас зависит обучение и мотивация торговых агентов, определение стратегии их действий, помощь в расширении рынка сбыта и в максимальном использовании имеющихся возможностей. Благодаря этому вы получите максимальные прибыли по всей территории, на которой вы руководите.
Есть два способа разделения территории продажи. Первый способ - „горизонтальный раздел". Это еще называется географическим разделением. Он может включать меньшую или большую часть рынка сбыта, но обязательно имеет четкие границы. Каким образом можно контролировать рынок, разделенный по горизонтали? Есть три возможности:
1. Можно применить так называемую „модель квадратов". Если вы работаете на территории города или городского района, то делите территорию на четыре квадрата и посылаете торгового агента работать день или полдня на этом квадрате. Преуспевающие торговые агенты чаще всего придерживаются географического разделения и работают только в определенных районах.
2. Второй метод - это метод „листа клевера". Согласно этому методу, у вас должно быть центральное бюро, и вы занимаетесь группой клиентов, находящихся на некотором расстоянии. Торговые агенты проделывают путь, похожий по форме на лист клевера и возвращаются на центральную базу в конце дня или в конце недели. Центральное бюро - как центр листа клевера.
3. Третий метод - это „кольцевая модель". На практике бывает так, что торговый агент, следуя из пункта А в пункт В, может значительно увеличить эффективность своей работы, задерживаясь по дороге в поисках новых потенциальных клиентов. Затем он следует из пункта В в С и из С в D, а из пункта D он может снова вернуться в пункт А. Так действует „кольцевая модель"
Второй способ - „вертикальный". Имеется в виду разделение по специализированным отраслям. Например, на вертикально разделенной территории торговый агент посещает только адвокатские конторы или только фирмы, применяющие высокие технологии. В этом случае территория разделена по отраслям. В одной части вертикально разделенной территории может работать больше одного торгового агента, поскольку каждый будет заниматься тем, в чем специализируется.
Выделяют два вида встреч с клиентами Важнее всего контакты с крупными клиентами, с которыми подписываются контракты на сумму более 50 000 долларов. Чем выше стоимость контракта, тем больше внимания следует обратить на эффективность переговоров торгового агента с клиентом. Таких потенциальных клиентов мало, поэтому каждая встреча должна быть тщательно подготовлена, чтобы быть в высшей степени эффективной.
Вторая разновидность деловых встреч - это визиты к мелким покупателям, которых всегда бывает больше. В эюм случае следует положить акцент на количество встреч и на эффективность их проведения. Задание состоит в том, чтобы за как можно более короткий срок посетить наибольшее количество клиентов и таким способом расширить рынок сбыта.
Это даст три способа анализа контролируемых вами рынков Во-первых, вы должны дать торговым агентам указание разделить существующих клиентов на группы А, В и С Помните правило „80/20"? 20 % клиентов дают 80 % оборотов, где 20 % - клиенты групп В и С На этом основании поделите клиентов на группы А, В и С. В группу А зачислите клиентов согласно состоянию их банковских счетов на сегодняшний день, в группу В - тех, кто может принести прибыль завтра, а группу С оставьте для использования в том случае, если возникнет необходимость максимального повышения доходов Если потенциальный клиент находится на расстоянии 50 километров и ему нужно уделить слишком много времени, он привлекает меньше, чем клиент с небольшим потенциалом, но который находится намного ближе
Второй способ анализа рынка - установление количества потенциальных клиентов.
Исследования рынка вы можете проводить, например, просматривая „желтые страницы" в телефонной книге В этом случае вы также делите клиентов на категории А, В и С. Ваше ближайшее будущее зависит не только от старых, но и от новых клиентов. Классифицируя клиентов, вы должны принимать во внимание их возможности и требования, а также то, какая польза может быть вашему торговому агенту от этой встречи. Может оказаться, что вы должны будете тотчас пересмотреть свои шансы. Примите во внимание то, что клиент уже где-нибудь покупает этот товар, в таком случае какова вероятность, что купит и у вас? Есть ли шанс, что вы что-нибудь ему продадите, принимая во внимание существование конкурентов? Следующий вопрос: к какой группе - А, В, или С принадлежит клиент? Учитывайте при этом коэффициент вероятности, и вы сможете приблизительно определить масштабы торговых оборотов на вашей территории. Порекомендуйте и своим сотрудникам такой метод подсчета как основу действия на их территории.
Большое значение для контроля рынка имеет географическое положение ваших существующих и будущих клиентов. Необходима такая организация времени, чтобы провести больше времени с клиентами, получившими более высокую оценку при классификации. И это будет основой для составления плана действий. Мы подошли к вопросу контроля рынка. Ключ к этому вопросу - минимализация потерь времени. Средний торговый агент эффективно использует для работы только 20 % своего времени. Каждый торговый агент ежедневно проводит полтора часа в беседах с потенциальными клиентами. Если вам только удастся довести дело до того, чтобы он делал это по три часа ежедневно, вы удвоите ваши обороты, повысите эффективность работы, а тем самым заработки. Если вы хотите повысить ПЗВ, спрашивайте ваших сотрудников, эффективно ли они используют время. Повлияйте на них, чтобы они сократили время визитов к клиентам. Краткие визиты - основа того, чтобы посетить как можно больше клиентов за возможно более короткий срок. Многие торговые агенты планируют одну встречу на время до обеда, другую - после обеда, а остальное время тратят на хождение по улицам и считают, что это и есть работа.
Подробно планируйте, как вы будете контролировать рынок сбыта на вашей территории. Мы уже отмечали, что основой успеха менеджера по продаже является расчет. То же касается и хорошего торгового агента. О визите следует договариваться по телефону, а не являться без предупреждения. Следует поддерживать телефонные контакты с клиентами групп В и С и заботиться о качестве этих контактов.
Последнее правило эффективного менеджмента на подчиненной вам территории - наблюдение за тем, чтобы торговые агенты придерживались принятой вами стратегии. После принятия на работу нового торгового агента перед вами встает трудная и важная задача его переквалификации. Если вы работаете с профессионалами, которые хорошо организованы и точно знают, что делать, не нужно регулярно требовать от них отчетов. Но новые сотрудники, безусловно, должны это делать, пока не приучатся правильно распоряжаться временем. В отчете должно содержаться следующее:
1. Количество переговоров с клиентами. Учитываются как телефонные, так и личные контакты.
2. Количество случаев контакта с ответственным лицом. Сколько раз удалось поговорить с таким лицом и условиться о времени встречи.
3 Количество условленных встреч. На какое количество встреч данный торговый агент в состоянии условиться?
4. Количество бесед и презентаций, непосредственно касающихся продажи. Убедитесь, что это будут цифры 1, 2, 3, 4 и т. д. Не нужно для этого никаких сложных компьютерных программ. Должно быть только количество бесед и презентаций.
5. Количество повторных бесед с теми же потенциальными клиентами и их результат. Другими словами, что дали вам эти переговоры, сколько подписано контрактов, сколько проведено презентаций, сколько заказов получено и т. д
6 Количество подписанных договоров о продаже.
7. Какова средняя суммарная стоимость заключенных договоров о продаже?
Средняя стоимость заключенных контрактов даст вам высокий показатель ПЗВ. Таким образом, вы можете подсчитать, какова средняя стоимость одного визита, что приносит одна беседа с ответственным лицом. Это выглядит как перевернутая воронка: покупательная способность денег будет выше, чем ниже мы будем опускаться. Когда среднюю цену контракта вы поделите на количество проведенных бесед, вы получите очень высокий показатель ПЗВ. Торговый агент отвечает за свою часть территории, а вы должны помочь ему организовать время и анализировать рынок, чтобы он мог получить наибольшую прибыль за определенное количество времени. Таким образом, возрастут и ваши доходы. Ниже перечислены семь основных принципов, которыми должен руководствоваться менеджер по продаже при работе на доверенных ему территориях.
1. Требуйте еженедельных отчетов, по почте или факсом. Просматривайте их сразу, чтобы быть в курсе того, чем занимается ваш торговый агент. Сравнивайте с результатами других торговых агентов, чтобы быть в курсе их возможностей.
2. Требуйте от торговых агентов эффективного распоряжения своим временем. Задавайте вопросы по известному уже методу распределения обязанностей посредством вопросов и предложений. Спрашивайте, как они могли бы лучше использовать свое время. Сам факт, что вы будете обращать на это внимание, существенно улучшит использование времени вашими торговыми агентами.
3. Помните о правиле „80/20". 80 % торговых оборотов дают 20 % клиентов, 80 % новых контрактов заключается с 20 % потенциальных клиентов. Помните и руководствуйтесь этим в работе.
4. Если видите, что у торгового агента неважно идут дела, немедленно реагируйте. Если ничего не предпримете, не станете обсуждать эту тему, он будет уверен, что не нужен вам.
5. Если появятся проблемы, решайте их немедленно. Чем быстрее вы отреагируете на пренебрежение агентом своими обязанностями, тем быстрее он вернется на верный путь.
6. Помните: помогая своим торговым агентам, вы помогаете себе. Проводите обучение с целью повышения их квалификации.
7. Не забывайте о том, что ключом к успеху менеджера по продаже является успех его торговых агентов. Удача ваших предприятий прямо пропорциональна помощи, которую вы оказываете торговым агентам в достижении их целей.
Упражнения
1. Как вы можете помочь торговым агентам в горизонтально разделенном районе повысить показатели ПЗВ и ПЗЭ? Перечислите как минимум три способа.
1. ___________________________
2. ______________________________
3. _____________________________
2. Можете ли вы разделить территорию продажи таким образом, чтобы можно было одновременно применять зависимости „качество/эффективность" и „количество/четкость"?
3. Произведите анализ территории продажи согласно приведенной ниже схеме.
Территория
Тип горизонтальный или вертикальный
Вид продажи
Процентный контроль рынка
Соответствующий торговый агент (да/нет)
Следующие действия
1. Стратегический подход к развитию бизнеса на своей территории. Введение.
Факторы, оказывающие влияние на результат:
- вне Компании (рынок)
- внутри Компании
- факторы, зависящие от менеджера
Цели компании
Функции и ответственность менеджеров (региональные менеджеры)
Логика и последовательность действий менеджера при построении стратегии и тактики продаж на своей территории
2. Анализ и оценка имеющейся ситуации. Принятие управленческих решений.
Анализ рынка, возможностей и конкурентных преимуществ Компании (SNW – анализ, SWOT – анализ)
Платформа продаж как инструмент оценки охвата территории и позиций, занимаемых Компанией в различных сегментах рынка: клиенты, перспективы и контакты
Определение параметров платформы продаж
Определение ключевых клиентов и ключевых перспектив. Принцип Парето
Анализ существующей платформы продаж в различных сегментах рынка на своей территории
Определение приоритетов и направлений усилий по развитию территории на основе анализа региональной платформы продаж
Принятие управленческих решений в соответствии с целями Компании, имеющейся ситуации на рынке (территории), возможностями и ресурсами Компании
Постановка целей и задач. Планирование действий
3. Развитие навыков анализа, оценки результатов деятельности сотрудников и навыков планирования работы по развитию сотрудников
Анализ факторов, оказывающих влияние на результат работы подчиненных Количество, качество и направление усилий сотрудника
Алгоритм анализа и оценки подчиненного:
- анализ прошлых результатов
- анализ прошлой деятельности
- анализ компетентности сотрудников
Профиль должности подчиненного как инструмент оценки его работы
Разработка матрицы критериев оценки (KPI"s)
GAP-анализ
Определение приоритетных направлений по развитию сотрудника
Постановка целей и задач. Составление индивидуальных планов развития подчиненных
4. «Ситуационное руководство подчиненными и стили руководства»
Модель ситуационного руководства по П.Херси и К.Бланшарду
Анализ стилей руководства: директивный, наставляющий, поддерживающий, делегирующий
Сильные стороны и ограничения каждого стиля
Уровни зрелости сотрудников: Увлеченный новичок, Разочарованный дилетант, Незаинтересованный специалист, Отличный профессионал
Анализ управленческих ситуаций. Работа с Кейсами.
диагностики степени зрелости сотрудника относительно поставленных целей и задач
Обучающие практические упражнения, направленные на развитие навыков
использования различных стилей руководства
Предварительная оценка степени зрелости подчиненных участников группы и выбор стиля руководства
5. Развитие навыков оперативного управления персоналом. Постановка целей и задач представителям
Критериям SMART
6. Развитие навыков оперативного управления персоналом. Постановка целей и задач представителям
Особенности проведения беседы по постановке целей и задач сотрудникам различного уровня зрелости
Алгоритм беседы при постановке целей и задач
Критериям SMART
Особенности проведения беседы по постановке целей и задач сотрудникам различного уровня зрелости
Качественная обратная связь о понимании сотрудником поставленных целей и задач
Развитие навыков проведения бесед при постановке целей и задач
7. Развитие навыков оперативного управления персоналом. Контроль и оценка текущих результатов.
Цели контроля
Виды и способы контроля в процессе управления
Использование промежуточного и итогового контроля поставленных задач и стандартов работы
Специфика оценочной беседы
Алгоритм проведения беседы с целью контроля исполнения и оценки деятельности подчиненного
Определение причин несоответствия результатов работы заданным критериям Правила реагирования на невыполнение задач.
Предоставление качественной обратной связи по итогам оценочной беседы
Правила реагирования на невыполнение задач.
Специфика проведения дисциплинарной беседы
Развитие навыков проведения оценочных бесед и навыков предоставления качественной обратной связи
8. Развитие навыков оперативного управления персоналом. Обучение персонала. Коучинг»
Определение предмета обучения в соответствии с результатами оценки
Определение целей обучения
Определение возможностей обучаемых
Выбор стиля обучения
Определение методов и форм обучения
Инструктирование сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей восприятия информации
Коучинг как форма развития персонала
Техники коучинга: GROW, AID, техника 3- измерений
Алгоритмы бесед в соответствии с техниками коучинга
Активное слушание
Обратная связь в процессе коучинга:
- поддерживающая
- направленная на изменения
Развитие навыков проведения развивающих бесед (инструктирование, коучинг)
9. Развитие навыков оперативного управления персоналом. Делегирование полномочий
Эффективное делегирование (личные барьеры делегирования)
Правила делегирования: Что? Кому? Как?
Что? Определение функций и заданий подлежащих и не подлежащих делегированию
Кому? Выбор правильного подчиненного для делегирования
Как? Алгоритм беседы с подчиненным при делегировании полномочий
Развитие навыков проведения бесед по делегированию полномочий
Введение
Эпоха изменений! Фармацевтический рынок сегодня совсем другой, нежели 5 лет назад. Изменяется мир, изменяется фармацевтический бизнес, должен изменяться и внешний провайдер, предоставляющий услуги в обучении и развитии персонала.
Диагностика. «На что жалуетесь?»
Был проведен небольшой опрос трёх групп:
Один из вопросов для групп №1 и №3 звучал так: «Помогает ли система обучения, существующая в Вашей компании, региональным менеджерам решать их наиболее актуальные проблемы?»
Результаты опроса групп представлены на графике
Несколько выводов весьма очевидны:
- И организаторы услуги обучения, и сами получатели не удовлетворены её качеством, так как существующая на сегодняшний день система обучения недостаточно помогает региональным менеджерам решать их текущие трудности
- Надо отметить, что региональные менеджеры более критично оценивают неэффективность текущей системы обучения в компании, чем организаторы данной услуги. Этот вывод весьма интересен. У нас возникли две гипотезы: первая – организаторы в силу своей экспертизы оценивают ситуацию адекватнее, а вторая – организаторы услуги носят «розовые очки» и пытаются «защитить свою территорию». Возможно, прояснить ситуацию поможет информация из других источников и дальнейшие наблюдения.
Приведем некоторые ответы региональных менеджеров:
- "Система обучения не влияет и не связана с текущими задачами".
- "В компании ХХХ, в которой я сейчас работаю, тренер в штате появился в 2014 году, обучения как такового я не наблюдаю"
- "Развитием занимаемся самостоятельно. Централизованно система обучения охватывает только МП"
- "Тренинги не соответствуют текущим бизнес потребностям".
- "Как говорит мой босс, в менеджеров вкладывать компания не видит целесообразным, они должны быть профи"
- "Система обучения не помогает в принципе. Она очень оторвана от реалий и не дает практических инструментов"
- "Мне бы хотелось больше тренингов в принципе. Последние два-три года - примерно один небольшой тренинг на 2-3 дня в год".
- "В компании есть свой тренинг-отдел, но в настоящее время тренингов не много, последний тренинг был около 1-1,5 лет назад"
- "Система менеджерского обучения слабая, не позволяющая ответить на современные вызовы".
- "За два года один тренинг по коучингу и всё"
- "В Novartis отличная внутренняя школа как для региональных менеджеров, так и для представителей"
- "Обучением регионалов в Novartis я был доволен. В текущей компании нет"
- "То, что дала мне TEVA за десять лет в плане обучения - это реально очень крепкий фундамент. Теперь вне Тевы я понимаю, насколько в нас вложились ".
Другие интересные выводы мы сделали по результатам интервью с экспертами из группы №2. Мы выясняли, какие компетенции регионального менеджера необходимо развивать в современных реалиях в первую очередь. Эксперты определили следующие четыре компетенции наиболее приоритетными:
- Управление персоналом: особенно развитие персонала
- Личная эффективность: навыки коммуникации, управление изменениями, управление временем
- Лидерство
В то же время сами региональные менеджеры считают, что наиболее актуальными трудностями в их работе являются следующие:
И для более эффективной деятельности в условиях давления этих факторов им не хватает развития трех основных компетенций:
Стратегический подход к управлению продажами на территории
Мотивация персонала (+ управление персоналом, развитие персонала)
Личная эффективность: управление временем
Надо отметить, что и у старших экспертов, и у получателей услуги ожидания по этим трём компетенциям сходятся. Только регионалы в управлении персоналом особый акцент делают именно на Мотивацию, а в личной эффективности на Управление временем.
На наш взгляд под стратегическим подходом правильнее понимать Системное мышление.
Интересен тот факт, что практически никто из региональных менеджеров не обозначил Лидерство как инструмент, необходимый для достижения результата. В то время как организаторы обучения всё-таки определяют его как один из важных элементов эффективности, хотя и не самый главный. По всей видимости, экспертам со стороны виднее, а менеджеры либо вообще недооценивают значимость лидерства, либо стесняются признаться в некоторой лидерской некомпетентности. В общем, настораживает тот факт, что и получатели, и организаторы в эпоху постоянных перемен некоторым образом недооценивают значимость лидерства как инструмента преобразований. По всей видимости, в отличии от старших экспертов, региональные менеджеры также не осознают значимость такой компетенции как Управление изменениями (при опросе никто из них не обозначил её как необходимую для достижения результата).
«Диагноз»
В современных условиях, когда на первый план выходит многозадачность в постоянно изменяющихся условиях среды, наиболее актуальными компетенциями регионального менеджера становятся Управление персоналом (акцент на мотивации представителей) и Системное мышление в управлении продажами на территории. Далее следуют Управление временем и Коммуникация (особенно кросс-функциональная).
В то же время самими региональными менеджерами и отчасти организаторами системы обучения не до конца осознается в текущих условиях важность для результата таких компетенций как Лидерство и Управление изменениями.
К сожалению, существующая система обучения в некоторых фармацевтических компаниях не помогает региональным менеджерам успешно справляться с вызовами современности и решать наиболее актуальные задачи.
Стратегия «лечения»
Объединение усилий внутренних экспертов фармацевтических компаний с экспертизой внешних провайдеров и перенос фокуса в обучении и развитии на звено региональных менеджеров.
Системный и планомерный подход в обучении региональных менеджеров, ориентированный на развитие наиболее значимых для текущего времени компетенций: Системное мышление в управлении продажами на территории, Управление персоналом (мотивация), Лидерство, Управление изменениями, Управление временем.
Тактика «лечения»
Наиболее перспективным мы видим подход, когда в компании выстраивается система внутреннего обучения либо в формате Корпоративного университета (Академии), либо в формате Учебного центра, либо привлекаются внешние провайдеры, но тоже на принципах системного подхода. Одноразовые тренинги не эффективны. Требуется продуманная система разнообразных форматов обучения и развития.
Особое внимание мы бы уделили центрам оценки для составления индивидуального профиля компетенций по каждому региональному менеджеру и составлению индивидуального плана развития.
Вторым этапом можно поэтапно провести однодневные модульные рабочие сессии, каждая из которых включает в себя элементы бизнес-симуляции и тренинга (три в одном). Такой комбинированный экспресс-подход способствует без длительного отрыва от текущих дел отработать практические инструменты по одной компетенции, причем на конкретных ситуациях участников. Может проводиться внешним провайдером, который обладает большой экспертизой в фарм отрасли.
После каждой рабочей сессии необходима обязательная послетренинговая поддержка и интеграция полученных знания и навыков в реальную практику. Причем с максимальным вовлечением в этот процесс не только HR и T&D, но и непосредственных руководителей региональных менеджеров и ТОП-менеджмента. Наиболее эффективными инструментами на том этапе являются полевой «коучинг», проектные задания и др.
Данный тренинг полностью раскрывает принципы управления территорией, людьми и региональными бизнес-процессами. Основное предназначение данного тренинга - сделать из регионального менеджера фармацевтической компании функционально эффективную бизнес-единицу на той или иной территории фармрынка, согласно региональных приоритетов компании-работодателя. Также на тренинге особое внимание будет уделено принципам правильного бюджетирования с точки зрения «инвестиционного маркетинга», то есть когда каждое маркетинговое телодвижение просчитывается с точки зрения эффективности инвестиций.
Целевая группа: региональные менеджеры ОТС и Rx подразделений, региональные медицинские представители, медицинские представители, мотивированные на карьерный рост.
Методические особенности:
Тренинг характеризуется высокой информативностью и схематичностью, также множеством практических классификаций. Также тренер работает в две составляющие: рациональную и эмоциональную, что увеличивает мотивацию к обучению и подталкивает к качественной отработке навыков, с последующим закреплением их на практике. Формат тренинга также предусматривает видео клипы. Характерно также, что новизна и полезность материала вызывают живой интерес у участников. Основные формы работы с аудиторией:
Изложение материала в презентационной интерактивной манере, с юмором.
Обучение участников с методологии обучения своих медицинских представителей, принципам «обратной связи».
Организация, проведение и обсуждение тематических кейсов.
Разбор и коррекция практического опыта участников, предложения нового, протоколирование тренинговых договоренностей.
Обсуждение.
Основные программные вопросы:
- Стандартные компетенции регионального менеджера, его роль как «проводника стратегии». Хочешь научиться сам - начни учить других, построение самообучающейся структуры.
- Основные этапы правильного «включения» медицинских представителей: подбор, наставничество, обучение и развитие, участие в планировании (помощь), формирование лояльности, высокого уровня мотивации, высокой производительности результатов.
- Критерии построения самообучающейся системы. Этапы прививания навыков медицинским представителям: объяснение, демонстрация, имитация, коррекция, консолидация.
- «Обязательные» навыки медицинского представителя: СПВ, психотипирование, отработка возражения, закрытие визита. Навыки усиления визита (желательные): техники убеждения, метафорическое влияние, технология SPIN.
- Система GROW - система постановки вопросов медицинскому представителю при возникновении проблемы.
- Уровни профессиональной зрелости медицинских представителей, принципы делегирования.
- Особенности работы с врачами. Особенности работы с лидерами мнения. Особенности взаимодействия с аптеками
- Навыки управления территорией и принципы территориального бюджетирования.
Что получат участники после прохождения тренинга:
- После тренинга у вас будет понимание главных аспектов деятельности регионального менеджера, понимание региональных бизнес-процессов.
- Вы узнаете принципы приоритетов в процессе продвижения препаратов на вверенной территории.
- Вы научитесь составлять региональный бюджет, который будет работать, исповедуя принципы инвестиционного маркетинга.
- Вы сможете комплексно и системно построить взаимоотношения с клиентами по принципу «Выиграл - Выиграл».
- Вы научитесь передавать медицинским представителям (продать) преимущества своего препарата, и поймете, каким образом нужно продавать эти преимущества (СПВ) клиентам, разработаете УТП (уникальное торговое предложение) своего продукта.
- Вы сможете обучать медицинских представителей с качественной обратной связью.
- На тренинге вы получите практические советы и идеи касательно Ваших продуктов.
Цели и результаты
Целью данного практического и интерактивного тренинга является внедрение системного подхода в работе с клиентами
(врачами, аптеками, opinion leaders и т.д.) при региональной и территориальной организации продаж фармацевтических компаний. Данный тренинг аккумулирует практические и уже оправдавшиеся технологии управления продвижением и продажей препаратов.
В течение курса участники смогут опробовать предложенные методы управления территориями с помощью практических упражнений и в ходе групповых дискуссий, что даст им возможность чувствовать себя уверенно, вернувшись на свое рабочее место.
Тренинг поможет участникам:
. Правильно расставлять приоритеты в работе с клиентской базой.
. Создавать четкие планы развития бизнеса на выделенной территории.
. Проводить контроль и мониторинг исполнения планов.
. Убедительно презентовать свои планы работы руководству и коллегам.
. Освоить навыки управления собственным временем.
Инструменты обучения
Выступление тренера, групповая дискуссия, тренинг насыщен ролевыми играми и практическими упражнениями, которые выполняются индивидуально, так и в минигруппах.
Продолжительность тренинга: 2-3 дня.
Целевая группа
Тренинг «Управление территорией и планирование» времени для медицинских представителей специально разработан для сотрудников фармацевтических компаний, в обязанности которых входит непосредственное управление деловыми контактами на вверенной им территории с целью продвижения препаратов собственной компании.
Описание
1. Введение и задачи программы.
. От чего зависит достижение запланированного результата?
. Количество, качество, направление усилий медицинского представителя.
2. Количество усилий. Управление временем.
. Как тратится рабочее время?
. Максимальное время для общения с врачом, аптекой, дистрибьютором и т.д.
. Резервы времени для контактов с ключевыми клиентами и поиску новых. Где их найти?
. Есть ли у Вас ключевые перспективы?
3. Как правильно расставить приоритеты?
. Анализ клиентской базы. Определение ключевых клиентов.
. АВСXYZ анализ и цели применения.
